Liderar es complicado y más en momentos de turbulencia como los que enfrentan hoy las organizaciones y los países. Una buena oportunidad para observarlo cómodamente es la serie New Amsterdam (Netflix). La historia del director médico del hospital público más grande de New York, inspirada en las memorias del Dr. Eric Manheimer.
Cada capítulo pone al espectador frente a situaciones que ha padecido algún día. La serie se enfoca en la gestión del Dr. Max Goodwin, un tipo de líder con el que se sueñan las naciones y las empresas, los clientes, pacientes y ciudadanos.
Hay un valor inspirador de su trabajo y que lleva hasta las últimas consecuencias: ¡primero está el paciente! Sin importar su condición étnica, económica o legal. Invierte su mayor esfuerzo para eliminar procedimientos engorrosos, erradicar viejos hábitos burocráticos, o despedir especialistas centrados en llenar sus bolsillos.
Primero el paciente. Es un imperativo que uno quisiera ver en otros ámbitos de la vida: primero el cliente, cuando somos compradores o usuarios de una empresa; primero el ciudadano, cuando el Estado establece procedimientos y diseña políticas públicas. Pero así no funcionan las cosas. En Colombia ya sabemos lo que significa solicitar un servicio en una entidad pública; o presentar un reclamo ante un banco o una empresa de telefonía: son caminos llenos de requisitos y obstáculos, como si estuvieran atendiendo al peor de sus enemigos.
En el New Amsterdam hay un líder que se asegura de que tales cosas no ocurran. Evita encerrarse en su oficina o esconderse en reuniones interminables, no levanta un muro burocrático que lo distancie de los usuarios del hospital. Por el contrario, dirige desde los pasillos, las salas de espera, los cuartos de los hospitalizados, los quirófanos y el área de emergencias. Permanece al lado de sus «clientes» y de sus empleados. Abre incesantemente espacios de conversación y escucha. Así promueve climas emocionales positivos e induce un sentido de comunidad: liderando en el terreno, en el sitio de los acontecimientos.
En concordancia con lo anterior hay una práctica que lo enaltece ante su equipo de trabajo y ante sus pacientes. «No se trata de qué se puede hacer con lo que tenemos sino de qué necesitamos para hacer lo que tenemos que hacer». Es un líder que no se escuda en la escasez de recursos o en que su antecesor lo dejó sin dinero, o que busca culpables de sus dificultades; más bien dedica sus esfuerzos a la invención de nuevas formas para obtener recursos o de cambiar el destino de los disponibles. En su búsqueda, confronta a su Junta Directiva o a sus benefactores. El director sabe que está en esa posición para resolver los problemas, el equipo comparte su sueño —primero el paciente—, y entrega lo mejor de sí mismo, ensaya y corrige, y hasta pone en riesgo su reputación.
Algo admirable. Es un líder que permanentemente pregunta a sus colaboradores y pacientes «¿en qué puedo ayudar?» Quiere un hospital donde el equipo médico y administrativo en vez de trabajar para complacerlo a él, él trabaja para ellos. Evita que todos reciten «Si señor director», «…sus ideas son maravillosas». Nada de pleitesías. «Exíjanme como líder, mi trabajo consiste en ayudar a que cumplamos las metas que nos hemos propuesto». Es una manifestación de humildad, generadora de respeto y compromiso.
Y finalmente, reconoce el poder de su gente para tomar decisiones, emprender soluciones novedosas y cuestionar sus determinaciones. Para lograrlo, acuerda criterios y lineamientos de actuación de tal forma que cada quien asuma su propio liderazgo y responsabilidad. Garantiza que «todos hagan y todos piensen», la máxima expresión del pensamiento estratégico. De esta forma, el trabajo en equipo pasa de ser una frase de discurso a una conducta espontánea y constante basada en lo que se denomina conexión de competencias.
Sin embargo, están lejos de ser intachables el Dr. Max Goodwin y sus colegas, como es obvio. Esta gente vive en función del trabajo las 24 horas y los 7 días. Carece de espacio para pasatiempos y descuida sus vínculos familiares. El desbalance de sus vidas es alucinante. Declaraciones tales como «trabajar y trabajar» o «no he tenido tiempo de ver una película en los últimos 20 años», pronunciadas aquí por un famoso líder político, son poco inspiradoras. Y menos son productivas. Hoy se sabe que el ocio de interés y los pasatiempos de valor ejercen una especie de polinización positiva sobre la calidad del trabajo de los líderes. Les permite desarrollar otras competencias, estimular la creatividad, florecer la humildad.
Son cruciales los problemas abordados en esta serie: el calentamiento global, el racismo y el sexismo institucional y cotidiano, el poder inaudito de las farmacéuticas, la letra menuda de las pólizas de salud, la eutanasia, los trabajos obsoletos, los errores de cirugías. Y es un lujo ver al director médico actuar frente a ellos. Vaticino que en el nutrido menú temático ofrecido en New Amsterdam usted hallará capítulos conmovedores. Como paciente, quedará con muchas inquietudes. Como cliente y ciudadano, recordará qué se debe exigir a un líder en tiempos de crisis tanto en las empresas como en el gobierno.