El Comité señala tres ejes para el resurgimiento económico y social de Buenaventura.

A 45 días del terremoto que sacudió al país el pasado 10 de agosto, el Comité Intergremial e Interempresarial de Buenaventura (CIB) lanzó una advertencia contundente: la emergencia en el principal puerto del Pacífico colombiano “no es un hecho superado”.

Según el gremio, la devastación física, la parálisis operativa y la vulnerabilidad de miles de familias “se mantienen vivas y latentes”.

El diagnóstico se apoya en el consolidado del Registro Único de Damnificados (RUD) con corte al 25 de septiembre de 2026, que ubica a Buenaventura como el tercer municipio más golpeado de Colombia entre los 409 evaluados a nivel nacional.

La ciudad concentra 31.654 familias damnificadas —el 8,68% del total del país— y 67.590 personas afectadas, la misma proporción nacional.

El frente habitacional, el más crítico

Si en el balance general Buenaventura ocupa el tercer lugar, en materia de vivienda la situación es aún más severa. El municipio encabeza el país en viviendas averiadas, con 16.613 inmuebles afectados, el 13,87% del total nacional y el primer puesto absoluto entre los 409 municipios.

Le sigue el segundo lugar nacional en viviendas destruidas, con 1.782 colapsos totales (9,31% del país), y el tercer puesto en viviendas no habitables, con 9.557 unidades (9,19% nacional).

En conjunto, el CIB señala 27.952 inmuebles con daño severo, el 11,5% de todo el daño habitacional registrado en Colombia, lo que convierte a Buenaventura en el municipio con mayor afectación de vivienda de todo el litoral Pacífico.

Frente a esta magnitud, el Comité fue enfático: “Resulta inaceptable cejar los impulsos de intervención; la respuesta estatal no puede agotarse en subsidios transitorios o en la mera reconstrucción física, sino que debe constituir una plataforma de resurgimiento económico, productivo y social definitivo para Buenaventura”.

Tres ejes para el resurgimiento

La institución gremial planteó una hoja de ruta estructurada en tres frentes:

Eje 1 — Hábitat seguro y reconstrucción resiliente. El CIB exige planes de reasentamiento y reconstrucción con tipologías constructivas adaptadas a las mareas, la sismicidad y las condiciones bioclimáticas del Pacífico, que garanticen agua potable, saneamiento básico y formalización predial.

El mensaje es claro:

“No se trata de repetir los errores del pasado ni de apuntalar la precariedad”.

Eje 2 — Reactivación y salvaguarda del tejido productivo. El sismo destruyó locales, talleres, bodegas de pesca artesanal y la cadena de suministro comunitaria. El Comité urge la inyección inmediata de capital semilla, líneas de crédito blandas con Bancóldex y Findeter, y exige contratación irrestricta de mano de obra y proveeduría bonaverense en todas las obras de reconstrucción.

Eje 3 — Blindaje de la infraestructura estratégica. Buenaventura, advierte el gremio, no puede quedar desconectada del país. Es imperativo consolidar la culminación de la doble calzada de la vía alterna interna y garantizar la operatividad continua del nodo logístico-portuario nacional, protegiendo las arterias viales frente a deslizamientos y fallas geológicas que ponen en riesgo el comercio exterior.

Un llamado directo al Gobierno nacional

El boletín cierra con un exhorto directo al presidente de la República, al Congreso, a la Gobernación del Valle del Cauca y a la comunidad internacional, para que no aflojen el paso ni desmonten los apoyos: “¡Buenaventura no puede ser olvidada ni condenada al rezago!

Las 31.654 familias damnificadas y las más de 27.900 unidades habitacionales afectadas requieren que el país devuelva con justicia histórica y eficacia transformadora todo lo que Buenaventura le aporta a la Nación”.

Para el CIB, el momento exige algo más que atención de emergencia: una apuesta de fondo por convertir la reconstrucción en una plataforma real de desarrollo para el segundo puerto más importante de Colombia.

“Ecosistemas de innovación portuaria y rol de universidades” es el tema del webninar.

La Cumbre Universidad-Empresa en Buenaventura, inicialmente con fecha del 26 de agosto, se postergó para el primer trimestre de 2027 por el impacto del terremoto del 10 de agosto en la ciudad.

Para la Cumbre, organizada por el Comité Intergremial de Buenaventura y la Fundación Color de Colombia, han confirmado participación las universidades Icesi, Nacional de Colombia (sedes Manizales, Palmira y Tumaco), Javeriana Cali, Autónoma de Occidente, UniValle, de San Buenaventura Cali, UniLibre y U. Santiago de Cali.

En la agenda de directivos de las ocho universidades se prevé visita a la Sociedad Portuaria de Buenaventura.

La Cumbre busca activar y ayudar a estructurar a mediano plazo la relación Universidad-Empresa para Buenaventura, contando con el clúster universitario de Cali.

Dado que la Cumbre abordará los temas de capital humano, automatización, innovación y logística en la industria portuaria, para cuyo documento de trabajo se usó una publicación de Fundación Valencia Port, se solicitó el webinar al subdirector general de esta, Salvador Furió Pruñonosa, PhD, quien delegó al asesor senior y líder de proyectos en más de 15 países Jonas Mendes.

Fundación Valencia Port es el centro de conocimiento del clúster portuario líder del mediterráneo.

Y esta es la versión divulgativa del artículo de consulta: “Ecosistemas de innovación portuaria de referencia: Rotterdam y Valencia”.

Fundación Valencia Port es una iniciativa de la Autoridad Portuaria de Valencia a la que se suman relevantes empresas, universidades e instituciones de la comunidad portuaria.

Desde sus inicios ha desarrollado proyectos en más de 70 países, principalmente del Mediterráneo, resto de Europa, Asia y América Latina.

“Rol de universidades en innovación portuaria es variado”: Jonas Mendes

Avances de la entrevista.

• Un puerto inteligente no es el que tiene más tecnología, sino el que tiene mayor capacidad de innovar.
• El ecosistema de innovación depende de la cooperación efectiva entre actores.
• Cartagena ya ha construido capacidades relevantes de smart port.
• Un ecosistema se reconoce por sus conexiones y resultados, no por el número de instituciones
• La calidad y frecuencia de las conexiones son la verdadera medida del ecosistema.

Jonas Mendes Constante es un experto internacional en el sector portuario y en consultoría estratégica, con más de 20 años de experiencia en estrategia e innovación portuaria.

Doctor en Administración de Empresas, cuenta con formación ejecutiva en Babson College (Estados Unidos), la Universitat Politècnica de València (España) y la Fundação Getulio Vargas de São Paulo (Brasil).

Es especialista en estrategia, competitividad e innovación en el sector logístico-portuario y ha desarrollado proyectos en más de 15 países.

Es profesor en escuelas de negocios, ponente en programas ejecutivos internacionales y autor de publicaciones sobre innovación y competitividad en los sectores de infraestructuras y logística.

A continuación, la entrevista.

¿Qué tanto de la competitividad de un puerto depende de que sea un puerto inteligente, y qué es un puerto inteligente?

Un puerto inteligente no es simplemente un puerto que utiliza mucha tecnología. Es un puerto cuya gestión tiene procesos y capacidades para identificar, absorber, probar e implementar nuevas soluciones de manera continua, transformando tecnología y conocimiento en mejoras concretas de sus operaciones y servicios.

Por eso, ser un smart port implica combinar tecnología, datos, talento, empresas, investigación y colaboración. Un aspecto especialmente importante es la capacidad de utilizar los datos generados por el propio puerto y por su comunidad para mejorar la toma de decisiones, anticipar problemas y aumentar la eficiencia, la seguridad y la sostenibilidad.

Ahora bien, un puerto no es competitivo solamente por ser inteligente. La competitividad también depende de factores estructurales como su ubicación, conectividad marítima y terrestre, infraestructura, costes, eficiencia operacional y calidad de los servicios.

¿Y en qué momento estamos?

Lo que está cambiando es que, frente a desafíos como la digitalización, la automatización, la transición energética y la descarbonización, la capacidad de innovar y adaptarse se está convirtiendo en un factor cada vez más importante para mantener la competitividad en el tiempo.

Y aquí hay una idea central de nuestra investigación: muchas veces el desafío de un puerto no es desarrollar internamente una nueva tecnología, sino tener la capacidad de identificar tecnologías desarrolladas fuera del sector, absorberlas, adaptarlas e implementarlas rápidamente. Es lo que denominamos absorptive capacity.

En definitiva, un smart port no es el puerto que tiene más tecnología, sino el que tiene mayor capacidad para convertir tecnología, datos y conocimiento en mejores decisiones y mejores resultados.

En la investigación ustedes analizaron de cerca el caso de la Sociedad Portuaria de Cartagena. ¿En qué fase del camino hacia ser un puerto inteligente se encuentra Cartagena?

Cartagena es un caso interesante porque ya había avanzado bastante en el camino hacia un puerto inteligente cuando realizamos el estudio. La innovación era uno de los pilares de crecimiento del Grupo Puerto de Cartagena, con dos objetivos muy claros: generar más valor para sus clientes y desarrollar nuevas fuentes de crecimiento.

Lo más interesante es que no se trataba solamente de incorporar tecnología. Cartagena había desarrollado distintos mecanismos de innovación: innovación interna, un programa para aprovechar las ideas de sus propios colaboradores —Port-Ideas—, innovación abierta mediante Delta X y procesos de cocreación con startups y empresas del ecosistema logtech.

Además, ya existían aplicaciones concretas: integración digital de actores, monitoreo en tiempo real de carga refrigerada, automatización y digitalización de operaciones, procesos de atención al cliente 100% online y uso de energías renovables.

Por eso, Cartagena no estaba empezando su camino hacia un smart port. Ya había construido capacidades importantes de innovación y estaba utilizando la tecnología para transformar operaciones, experiencia del cliente y desarrollar nuevos modelos de negocio.

Para puertos como Barranquilla, Buenaventura, Tumaco o Puerto Antioquia, quizá la principal lección de Cartagena es precisamente esa: no empezar preguntando qué tecnología comprar, sino cómo construir dentro y alrededor del puerto la capacidad permanente de innovar.

También creo que el benchmarking es muy importante para acelerar este proceso. Contar con la experiencia de puertos que ya han recorrido este camino y superado los retos. 

El estudio dice que sin ecosistema de innovación es difícil llegar a la condición de puerto inteligente. ¿Cuál es el factor clave para que haya un ecosistema de innovación?

El factor clave es la cooperación y conexión entre los actores. Un ecosistema no existe porque haya universidades, empresas, startups o gobierno actuando por separado.

Existe cuando esos actores trabajan juntos de forma recurrente sobre problemas y oportunidades concretas. En los puertos, además, suele ser importante que alguna institución ejerza una función de orquestación del ecosistema.

Cuando hablan de centros de formación e investigación, ¿a qué tipo de instituciones se refieren? ¿Solamente universidades?

No. Hablamos de un concepto mucho más amplio. Incluye universidades, centros tecnológicos, institutos de investigación aplicada, centros de formación profesional, fundaciones portuarias, laboratorios, living labs, incubadoras y otras instituciones de conocimiento.

Lo importante no es el tipo de institución, sino su capacidad para generar y conectar conocimiento y talento con necesidades reales del sector portuario.

¿Qué indicadores podemos usar para saber si ha comenzado un ecosistema de innovación que involucre a las universidades?

Yo miraría principalmente indicadores de interacción. Por ejemplo: programas de formación especializados, proyectos conjuntos universidad-empresa, prácticas de estudiantes en empresas portuarias, startups surgidas del entorno académico, pilotos realizados en el puerto y participación conjunta en proyectos internacionales.

En síntesis, un ecosistema empieza a existir cuando vemos relaciones recurrentes y proyectos concretos, y no solamente eventos aislados. Un ecosistema de innovación no se mide solamente por el número de actores que existen, sino por la calidad y la frecuencia de las conexiones entre ellos.

Los interesados en el estudio del BID pueden descargarlo aquí: https://publications.iadb.org/publications/spanish/document/Ecosistema-de-Innovacion-en-Puertos-benchmarking-internacional-y-recomendaciones-para-el-desarrollo-en-America-Latina.pdf

Para más información escribir a: mision.tecnica@fundacioncolordecolombia.org

El renacer de Buenaventura exige pensar de manera profunda y aplicada sobre nuestras propias realidades. El terremoto no debería llevarnos simplemente a reconstruir lo que existía, sino a preguntarnos qué debemos transformar para que el territorio salga de esta crisis con mayores capacidades productivas, educativas y sociales.

Desde mi experiencia universitaria, considero necesario poner sobre la mesa una realidad que puede resultar incómoda, pero que debemos discutir con seriedad: el nivel con el que egresan muchos estudiantes de secundaria en el territorio presenta importantes deficiencias, aunque existan excepciones que, con todo mérito, reciben reconocimiento y visibilidad.

El problema es que las excepciones no pueden convertirse en la referencia para evaluar la situación general.

A esto se suma otro desafío: la educación superior colombiana no siempre está suficientemente articulada con las necesidades del aparato productivo. La universidad cumple funciones que van mucho más allá de preparar para un empleo; sin embargo, no podemos desconocer que existe una brecha entre la formación recibida y las competencias que requiere el mundo del trabajo.

En muchos casos, un joven puede tardar muchos años después de graduarse para alcanzar las capacidades, la experiencia y la productividad necesarias para acceder a un ingreso competitivo.

Por eso, el país necesita replantear su estrategia educativa. La educación secundaria debe dejar de ser concebida únicamente como una etapa preparatoria para ingresar a la universidad y convertirse también en un espacio para desarrollar capacidades técnicas, digitales, empresariales y socioemocionales que permitan a los jóvenes tener opciones reales de incorporación productiva al territorio.

En Buenaventura esto adquiere una importancia particular. La formación debe conectarse con las oportunidades y necesidades reales de la ciudad: logística y comercio exterior, construcción y reconstrucción, mantenimiento, turismo, gastronomía, pesca y transformación de productos del mar, servicios marítimos, economía digital, gestión ambiental, economía circular y servicios asociados a la actividad portuaria, entre otros.

Pero la transformación productiva no puede limitarse a quienes están ingresando al mercado laboral. También debemos mirar hacia quienes ya trabajan.

Una parte importante de la población obtiene sus ingresos en pequeñas empresas, micronegocios, actividades informales y economía popular. Por ello, la política pública debe pasar de una lógica asistencialista a una estrategia de incremento de la productividad.

El apoyo al comerciante formal e informal no puede reducirse a entregar estantes, carpas o ayudas temporales. Es necesario aportar conocimiento, tecnología, financiación, infraestructura, capacitación, asociatividad y acceso a mercados; pero, sobre todo, hay que ayudar a conectar esas actividades con las oportunidades económicas que ofrece el territorio.

La pregunta no debería ser únicamente cómo formalizar al trabajador informal, sino cómo hacer más productivo al pequeño comerciante, al pescador, al transportador, al restaurante, al artesano, al trabajador independiente o al microempresario.

Esto implica también cambiar nuestra concepción de la reconstrucción. La infraestructura educativa que se reconstruya después del terremoto no debería pensarse solamente en términos de cemento y acero. Debemos reconstruir colegios, pero también fortalecer las capacidades de los docentes, mejorar sus condiciones de trabajo y transformar los contenidos y metodologías para responder a las necesidades del territorio.

De la misma manera, cada inversión de reconstrucción debería preguntarse cuánto puede contribuir a desarrollar capacidades locales.

La construcción de viviendas, colegios, hospitales, vías y equipamientos puede convertirse también en una oportunidad para formar trabajadores, fortalecer empresas locales, desarrollar proveedores y generar empleo productivo.

Reconstruir no debería significar volver a la Buenaventura que teníamos antes del terremoto.

Debería significar utilizar esta crisis para construir una Buenaventura más productiva, más preparada y con mayores oportunidades para su gente.

El verdadero renacer de Buenaventura no estará solamente en levantar nuevamente sus edificaciones. Estará en elevar las capacidades de las personas, aumentar la productividad de sus empresas y conectar el talento y la economía local con las grandes oportunidades que genera su posición estratégica en Colombia y en el Pacífico.

Ese debería ser uno de los grandes propósitos de la reconstrucción: no reconstruir solamente los medios con los que la gente trabaja, sino aumentar la capacidad productiva de quienes trabajan.

Esa es la posición que la institucionalidad debería ponerse sobre la mesa del alto gobierno, y esa es la posición que desde el Comité Intergremial de Buenaventura planteamos abiertamente.

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Por Walter Alberto Tenorio Castillo, director del Comité Intergremial e Interempresarial de Buenaventura.

Perdimos la industria pesquera y así se quedó. Perdimos la industria primaria de la madera y así se quedó. Perdimos instituciones como Profamilia. Vimos cerrar concesionarios de vehículos. Algunas IPS abandonaron sus sedes dejando edificios vacíos.

Muchas familias decidieron irse. En nuestros barrios aparecen cada vez más casas abandonadas y nuestros colegios ya no ejercen el liderazgo social que durante décadas ayudó a formar generaciones de bonaverenses.

Podríamos seguir enumerando pérdidas, pero ese no es el verdadero problema. Todas ellas son apenas el síntoma de una realidad mucho más profunda.

Lo que realmente estamos perdiendo es la capacidad de Buenaventura para sostener su propio desarrollo. Estamos perdiendo liderazgo colectivo, capacidad de articular esfuerzos y, sobre todo, una visión compartida que nos permita construir futuro.

No significa que en Buenaventura no existan personas comprometidas. Las hay, y muchas. Existen líderes empresariales, comunitarios, académicos, religiosos y sociales que todos los días trabajan por el territorio.

Sin embargo, sus esfuerzos permanecen dispersos.

Nos falta un propósito común que convierta esas voluntades en una fuerza capaz de transformar la ciudad.

Cada pérdida genera nuevas pérdidas. Cuando desaparece una empresa no solo se destruyen empleos; también disminuye el comercio, migran las familias, se debilitan los colegios, se deterioran los barrios, se reduce la inversión y se rompe parte del tejido social. Poco a poco la ciudad pierde confianza en sí misma.

La pregunta es inevitable: ¿somos plenamente conscientes de que estamos perdiendo a Buenaventura? Si lo somos, ¿qué nos impide actuar? ¿La indiferencia? ¿La resignación? ¿La falta de una visión que nos convoque alrededor de un mismo horizonte?

La recuperación de Buenaventura no dependerá únicamente de las decisiones del Gobierno Nacional o de la administración local. Comenzará cuando cada sector asuma su responsabilidad y entienda que el desarrollo también se construye desde el ámbito cotidiano:

• desde las familias que forman ciudadanos
• desde los barrios que fortalecen la convivencia
• desde las empresas que generan oportunidades
• desde las universidades y colegios que forman liderazgo
• desde las iglesias que promueven valores
• desde los consejos comunitarios que preservan el territorio
• y desde las organizaciones sociales que movilizan a la comunidad.

Buenaventura no necesita solamente nuevas inversiones o grandes proyectos. Necesita recuperar la convicción de que su destino puede ser construido por quienes la habitan.

Las ciudades comienzan a recuperarse cuando sus ciudadanos dejan de preguntarse quién resolverá los problemas y empiezan a preguntarse cuál será su contribución para resolverlos.

Todavía estamos a tiempo. Pero el mayor riesgo no es seguir perdiendo empresas o instituciones; el mayor riesgo es acostumbrarnos a perderlas y convertir la resignación en nuestra forma de vivir.

Ese día no solo habremos perdido actividades económicas. Habremos perdido la capacidad de imaginar y construir el futuro de Buenaventura.