Para usted, que es un empresario digital, ¿qué es transformación digital?
Cuando Avianca empezó la búsqueda de un nuevo presidente, lo lideró el comité de talento humano de la junta, que son cinco directores. Ellos fueron a Korn Ferry, la cazatalentos, y le dijeron: traiga candidatos, pero incluya gente que no es de la aerolínea. No estamos buscando a un experto aeronáutico, de esos hay 20.000 en la empresa, estamos buscando una persona diferente, un perfil con experiencia global, que entienda los mercados y demuestre éxito en liderar en América Latina, que sepa de economía. Y podría ser interesante que sepa de digital, porque nos interesa. La búsqueda iba avanzada, pero pidieron más personas. Gabriela Castro, aquí en Colombia, llamó a su jefe, que es la cabeza de Korn Ferry en América Latina, y Sergio le dijo que conocía bien a una persona, le dio mi número. Yo le dije tres veces que no, porque estaba perfectamente bien en Microsoft. No había razón para cambiar. Después de mucha insistencia, les dije que no venía a entrevista, pero que hiciéramos una reunión exploratoria para entender qué era lo que estaban buscando y quién era yo. No es una entrevista y ellos aceptaron. Vine a Bogotá el 7 de diciembre, hace dos años, y les pregunté: ¿van a estar? Porque era festivo el día siguiente. Era una hora de conversación y fueron cinco al final. Hablamos de precios, de economía, de liderazgo, de management, de todo menos de aviación. Y al final les dije: “Esta conversación ha sido muy buena”, y les pregunté: “Pero no sé por qué quieren hablar conmigo”. Entonces un miembro de junta me dijo una cosa muy buena. Fue larga la respuesta y yo le dije: “Vamos a ver si entendí: ¿tú lo que quieres es convertir a Avianca en una empresa digital que vuela aviones?”. Exacto, me dijo. Y ahí empezó esto.
La digitalización de Avianca…
Exacto, esa es la razón por la cual estoy aquí, y después de una negociación larguísima y dificilísima con Germán Efromovich acepté y me vine con esa misión: digitalizar a Avianca. No es una empresa tecnológica, es una empresa digital. No queremos transformar a Avianca en una empresa de aviación que usa tecnología. No, es una empresa digital que vuela aviones.
¿Y qué significa eso en una de las empresas más grandes de las Américas?
La definición es relativamente simple. Una empresa digital es aquella que interactúa con sus clientes primordialmente de manera digital, no exclusivamente. Entonces hemos mapeado todos los momentos en que un posible pasajero tiene contacto con Avianca. Partimos de un pensamiento de una persona, por ejemplo, que dice que quiere ir a visitar a su mamá. Debemos tratar de que piense en Avianca y converse de manera digital con nosotros. Luego está el momento de la compra, luego ir al aeropuerto, montarse al avión, reclamar la maleta… En total son 19 puntos en donde puede haber contacto. Y lo que estamos haciendo es usar tecnología para mejorar esa interacción.
Por ejemplo…
Cambiamos totalmente Avianca.com. Hoy es muy buena pero no excelente, hay mejores. Tenemos un plan, llevamos un año trabajando en ello y en un año más vamos a tener una de las mejores experiencias digitales para comprar tiquetes u hotel en el mundo. Eso va bien. Otro ejemplo: desarrollamos una app móvil totalmente nueva, somos la mejor de América Latina. También avanza muy bien. Tercero: encontramos que los millennials viven en Facebook, no viven en internet, entonces desarrollamos un asistente digital que vive en MSN y que te permite hacer todo lo que quieras con Avianca.
Un robot…
Exactamente, un asistente digital que se comunica con las apps de Avianca, interpreta las preguntas que le hacen y ayuda a tomar una decisión. Es una maravilla. Somos la única aerolínea en América Latina, y creo que en el mundo, que les ofrece a los jóvenes interactuar con la compañía. Nos ha dado mucho resultado. Un cuarto ejemplo: todavía no está al 100 %, pero estamos instalando un nuevo sistema de equipaje que hace seguimiento a las maletas, la trazabilidad. Está avanzado el piloto y la idea es que en esos casos en donde se te perdió la maleta se va a saber dónde está. Entonces son cuatro ejemplos de cómo estamos aplicando tecnología para mejorar la experiencia en cada uno de los puntos de los que le hablo.
Eso ha sido el cambio hacia afuera. ¿Qué paso adentro de la empresa?
Tengo una situación privilegiada, porque cuando estaba del otro lado, en Microsoft, y debía apoyar empresas para que se digitalizaran, uno de los obstáculos más grandes era la cultura de las empresas. No querían cambiar sus procedimientos, sus herramientas, se sentían amenazadas. En Avianca eso existe, pero el 65 % de las personas que trabajan en Avianca son millennials y para ellos es más fácil, no hay que empujar. Entonces comenzamos un proceso que nos ha dado resultados. Fuimos benchmark mundial de instalar Office 365. Lo hicimos en tiempo récord de implementación, y somos caso de estudio a nivel mundial porque introdujimos un cambio que no tiene nada que ver con la transformación digital, pero que es importante: home office, y es que un empleado de Avianca que no está en la operación puede acordar con su jefe dos días a la semana para trabajar desde casa, y fue posible hacerlo porque tenemos Office 365. Puede editar documentos online, hacer videoconferencia… Todos están felices. Esto es novedoso en Colombia, no lo es del mundo del que yo vengo. Entonces muchos me preguntaban: cómo sabemos si no están jugando fútbol en vez de trabajando, y les dije: pues hay que tener confianza en nuestra gente. Además hicimos un estudio piloto con el área financiera, una de las más difíciles, y encontramos una mejora en la productividad del 30 % o más, haciendo home office, empezando porque se ahorran dos horas en el transporte, la gente trabaja más tiempo porque no está estresada, está contenta, y cuando llevé ese caso a la junta, eso se empieza a entender.
¿Cómo se hace para convencer a una junta tradicional de esos cambios?
Por mi historia y de donde vengo tengo bastante credibilidad. No creo que ninguno diga: voy a perder una lucha con Hernán sobre temas digitales. Entonces me han dado carta blanca y me han dicho: estamos atrasadísimos, no hicimos las inversiones a tiempo. Habiendo dicho eso hay incrédulos. Ahí vamos. El compromiso de los empleados se disparó: medido de 1 a 100, estamos en 81. Eso para una empresa de 20.000 es altísimo. Normalmente está entre 50 y 60 en las empresas del mundo.
Cuando uno adopta el mundo digital empieza a hacer inversiones importantes, pero también abarata costos. En números, ¿cómo ha cambiado Avianca ya transformada en digital?
Lo vemos de dos maneras, primero con proyectos específicos en donde podemos medir los costos directos e indirectos, y eso en la industria tiene un nombre propio: CASK, costo por asiento milla volado. En ese indicador somos una de las pocas aerolíneas que venimos cayendo todos los años en los últimos años, eso es público. La otra manera, que lo hacemos de manera individualmente, es que todos los proyectos de inversión en tecnología llevan un business case al que le hacemos seguimiento.
Un caso puntual…
Invertimos US$60 millones en un centro de mantenimiento totalmente digitalizado en Rionegro, donde le damos mantenimiento a todos los aviones de Avianca. Está certificado por la FAA y EASA de Europa; vinieron los inspectores y lo certificaron. Entonces hace tres meses llevamos al comité ejecutivo y a la junta el postmorten, esto fue lo que prometimos, esto fue lo que invertimos, esto fue lo que no gastamos, y estos son los resultados concretos. Este es un ejemplo. Hay otros en donde no nos ha ido bien, pero así es el mundo de los negocios. Por ejemplo, el sistema ERP, que empezó desde antes de que yo llegara, no dio resultado, la adaptación fue demasiada, los sistemas no funcionaron, tuvimos que abortar y perdimos varios millones de dólares y tres años de trabajo.
Hubo paro de pilotos, los despidieron, les llegaron 1.400 hojas de vida. ¿En qué va ese caso?
La huelga ha sido el evento más desafortunado en la historia de Avianca, de la historia empresarial en Colombia. No hay ninguna huelga que haya durado 52 días en Colombia ni en ninguna aerolínea del mundo, eso no me gusta decirlo, pero soy el presidente de una compañía con 99 años que se aguantó un paro de 52 días. Como usted sabe, esto fue hasta la Corte Suprema de Justicia, que falló dos veces a favor nuestro y lo declaró ilegal por dos razones diferentes. Eso da lugar a los procesos disciplinarios. Terminaron y salieron más o menos cien pilotos. Tenemos entonces una falta de cien pilotos y varias acciones. Contratamos copilotos nuevos, que ya terminaron su proceso de entrenamiento y están operando. Segundo: trabajamos con Boeing. Ellos nos prestaron un número limitado pero importante de pilotos para el 787. Tercero: empezamos a volar aviones más grandes en las mismas rutas, para tener más sillas. Y cuatro: contratamos el llamado wet lease, y es que uno contrata a una empresa que traiga su avión y tripulación para que haga una ruta a nombre de Avianca. Con la suma de esas cuatro cosas estamos a un 96 % de cumplir todos nuestros itinerarios y tener todas las sillas volando. Al 1º de octubre estaremos al 100 %. Perdimos US$250 millones con este paro.
¿Cómo proyectan recuperar a corto y largo plazo esa pérdida millonaria?
La única manera de tomar esas decisiones no es pensando en el trimestre, en el año, sino en una compañía de casi cien años que estamos preparando para otros cien. Hoy tenemos operaciones domésticas en toda Centroamérica, en Colombia, en Perú, en Ecuador y en Brasil. Estamos iniciando operaciones en Argentina y estamos buscando la manera de entrar al mercado doméstico de México. Puedo decir que vamos muy avanzados. Cuando logremos esto, estaremos volando en todos los mercados de América Latina, con excepción de Venezuela, de donde me retiré por obvias razones de seguridad y operaciones hace ya ocho meses.
¿Y ese dinero nunca se los pagaron?
Nunca.
¿Cuánto fue?
US$200 millones. Eso se castigó cuando yo llegué. Con Venezuela me ha pasado dos veces: una con Microsoft y la otra con Avianca. La IATA está trabajando para ver si logra recuperar algo.
¿Lo de México es con adquisición… es crecimiento orgánico o inorgánico?
Analizamos las dos cosas: formar una empresa desde cero o aliarnos con una empresa doméstica. La conclusión fue que empezar de cero era mucho trabajo, entonces estamos conversando con algunas de las aerolíneas domésticas para hacer un acuerdo y transformar eso en Avianca México.
¿Cuál es la realidad de la compañía que usted ve frente al valor de la acción?
No miro el valor de la acción casi nunca.
¿Usted no está chequeando Bloomberg ni la BVC?
No, chequeo una acción y es la de Microsoft, y eso porque todavía tengo acciones y es mi bolsillo. Yo no tengo ninguna acción de Avianca ni las voy a comprar, esa mezcla es malísima. No tengo acciones como parte de mi compensación. Y no la miro por varias razones: los mercados fluctúan todos los días y son difíciles de explicar; segundo, las aerolíneas no han explicado bien al mercado su estrategia y su negocio, mucha gente se abstiene de invertir. El más famoso inversionista del mundo, Warren Buffett, no invertía en aerolíneas hasta el año pasado. Por primera vez cambió su política e invirtió millones de dólares porque entendió que las cosas habían cambiado. Tercero, porque yo vine a Avianca no a arreglar un problema de un mes o de un año, no sé cuánto tiempo esté aquí, creo que máximo 10 años, pero lo que estoy tratando de hacer es crear las bases y el fundamento de una aerolínea que dure otro siglo.
Habiendo dicho eso, le voy a dar un ejemplo para explicar por qué el valor de la acción no refleja el valor de Avianca. A los precios actuales, el valor de Avianca es US$1,1 billón. Hace tres años, cuando decidimos vender parte de LifeMiles al grupo Advent, invirtió en LifeMiles un valor de US$1,1 billón. Hoy creemos que Lifemiles puede valer 1,5 o 1,8 billones de dólares. Entonces, ¿cómo es que la empresa vale un billón pero un pedacito pequeñito de una de sus empresas vale un billón? Eso es una inconsistencia.
Pero el mercado sigue expectante del acuerdo con United. ¿Qué pasó con ese negocio?
O no nos expresamos bien o no nos entienden bien. Nunca hemos anunciado un acuerdo con United. Lo que yo dije fue que acordamos sentarnos a negociar para buscar un acuerdo. Pero tal vez debimos ilustrar mejor al público. Entre United y Lufthansa, para un acuerdo similar, duraron sentados tres años. La de United con Air Canada duró dos años. Nosotros llevamos un año largo negociando.
¿En qué van?
Nos ha tocado aprender, porque en Avianca nunca habíamos hecho una alianza de esta naturaleza. El beneficio que tiene para nuestros clientes es la razón por la cual lo estamos haciendo, porque vamos a tener una empresa virtual entre las dos compañías, que para la experiencia del pasajero se sienta que es una sola. No hay inversiones de capital, no hay dueños comunes. Los detalles no son fáciles. ¿En qué punto estamos? Desde el punto de vista de negocios, en el 99 % acordado. Falta un punto menor, pero no es fácil y, segundo, lo digo con respeto, llegaron los abogados. Pero es parte de lo que hay que hacer.
Entonces, ¿cuándo queda listo?
No queda mucho.
¿Qué vamos a ganar los usuarios?
Una vez se apruebe, vienen los cambios. Me puedo sentar con la gente de United y decirles: ustedes tiene un vuelo de Newark a Bogotá a las 4 de la tarde, si lo mueven a las 2 de la tarde, les puedo dar conectividad a Lima o a Mompox o a donde sea. Eso no lo puedo hacer hoy. Itinerarios, conexiones, frecuencias, todo será acordado. Incluso podemos llegar a extremos de no volar a Newark porque todo lo va a hacer United. Y viceversa: si tengo 30 vuelos a Miami y ellos cinco, pues mejor lo hago todo. Todo esto será para más destinos, mejores conexiones, mejores precios.
Entonces se desmiente que esto incluye un acuerdo de inversión que beneficia a Germán Efromovich de manera personal…
No le puedo responder por Germán, pero le puedo decir que Avianca no está buscando inversiones de capital de United.
¿Más inversiones en aviones?
Llega un 787 adicional este año para volar a Múnich.
¿Van a abrir ese vuelo directo?
Directo, en noviembre, porque ya cubrimos muy bien Londres, Madrid y Barcelona. Pero nos faltaba parte de Europa. Vamos a abrir Bogotá-Corozal, Lima-Mendoza, Lima-Orlando, Salvador-Cartagena y también Chicago directo. Nos acaban de llegar dos 330-300, los primeros que hay en América Latina, son más de 30 pasajeros que el 330-200, volando a Nueva York, han llegado siete Neos, con motores sofisticados, silenciosos, menos consumos y menos producción de CO2, el 321 Neo llegan dos 787. No todos son incrementarles, vamos a sacar unos viejos y reemplazarlos por los nuevos.
