Hace unos días circuló por las redes el video del discurso del primer ministro canadiense Mark Carney en el Foro Económico Mundial de Davos 2026. Entre retóricas más o menos predecibles y en general tímidas, su discurso sonó diferente; constituyó una voz que no solamente fue oída con atención, sino que sigue teniendo resonancia al pasar el tiempo. ¿Qué tuvo de particular? 

Carney, a diferencia de la mayoría de los funcionarios en el encuentro, no habló, desde la tecnocracia de las cifras y los datos macroeconómicos, de los desafíos de un grupo específico ni de ajustes que de una u otra manera le diera largas a la evidente crisis global que se evidencia estos días. De hecho, y en una situación geopolíticamente compleja para su país, optó por plantear ideas propias y comprometidas con su realidad y con la de aquellos a quienes representa. Se atrevió a enunciar la difícil situación que vive el planeta en la actualidad, pero no para establecer una queja, sino para plantear es una ruptura, y que esta ruptura es definitiva, que no tiene vuelta atrás. Evitó, entonces, tomar caminos fáciles, a pesar de las dificultades del contexto. Al hacerlo, dio una lección fundamental, y es que el liderazgo efectivo empieza por decir la verdad, incluso cuando hacerlo resulte incómodo para algunos.  

Contar una historia no es fácil, particularmente porque, de entrada, se necesita tener algo que decir. Esto es, para tener éxito sobre un escenario no basta con tener muy buena dicción o habilidades particulares como orador; el primer paso consiste en saber qué es lo que voy a proponer a los demás, y esto significa tener una idea central que dé sentido a la historia que se pretende contar.  

La narrativa (el storytelling) del discurso de Carney estuvo dividido en tres grandes partes. Partió de una toma de posición fuerte (hablar directamente de la gravedad de la crisis, en lugar de evitarlo: el orden aparente basado en reglas universales está quebrado), para pasar al dolor, lo que requiere ser solucionado (el autoengaño nos paraliza) y, finalmente, al llamado a la acción (debemos actuar sin nostalgia). No se trata de una estructuración meramente estética o casual: con ella genera una alteración intensa de los pensamientos y de las emociones de sus interlocutores -lo que se conoce como “urgencia cognitiva” y, en consecuencia, una respuesta positiva inmediata en quienes lo escuchan.  

Liderazgo articulador: influencia sin imposición 

Carney, desde el título del discurso —Principled and Pragmatic— da cuenta del asunto central de su narrativa, que constituye una de las principales tensiones del liderazgo: ¿se debe ser fiel a los principios, o hay que adaptarse al entorno a toda costa? Como resulta evidente en el discurso, el primer ministro canadiense de ninguna manera renuncia a sus valores, pero tampoco se aferra a ellos al punto que deba despreciar el contexto en el que su gobierno tiene lugar. Más bien, interpreta señales poco claras de ese entorno para encontrar una nueva posibilidad de significado: el poder duro y apoyado en la fuerza ha regresado; con ello, la interdependencia debe ser un arma en un mundo en el que la cooperación entre vecinos geográficos ya no está garantizada. Al decirlo de esta manera, clara y sin atenuantes, ofrece un diagnóstico, que sorprende al interlocutor pero que también le hace desear dar con nuevas alternativas y soluciones. Este es uno de los elementos claves de su liderazgo: motiva para propiciar un cambio y para proponer una visión compartida de crecimiento.  

El valor de la verdad 

Carney, sin duda, asumió un costo político al hablar de esta manera: sus palabras no fueron conciliatorias o decorativas, como suele hacerse en escenarios de este tipo; no se quedó en la nostalgia de un pasado que pareciera mejor (la nostalgia difícilmente constituye una estrategia efectiva de liderazgo). Más bien, describió una realidad del presente político y, con ello, interpeló las creencias arraigadas en la comunidad internacional, para ponerlas en duda. Combinó, con una mezcla difícil de lograr, valentía, sobriedad y claridad.  

Para Carney, liderar en el contexto actual no significa intentar regresar a un orden perdido en el pasado; se trata de ofrecer una nueva dirección en medio de una realidad en constante ruptura. Y su propuesta, marcada por la honestidad y la claridad conceptual, contiene una verdad que el público necesita. Además, su estilo, sobrio y pausado, le da el carácter y la confianza que sobresale en un entorno de incertidumbre y crisis.  

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

En demasiadas organizaciones, el liderazgo se ha ido confundiendo con protagonismo. Se valora al directivo visible, al que habla más fuerte, al que ocupa el centro de la escena. Sin embargo, en un entorno empresarial marcado por la complejidad, la incertidumbre y la velocidad del cambio, esa confusión no solo es un error conceptual: es un riesgo estratégico.

El protagonismo pone el foco en la persona; el liderazgo auténtico lo pone en el propósito y en la capacidad colectiva. El primero busca reconocimiento inmediato; el segundo construye resultados sostenibles. El líder protagonista necesita ser visto; el líder verdadero necesita que las cosas sucedan, incluso cuando nadie lo está mirando.

En la alta dirección, esta diferencia es crítica. Cuando el liderazgo se ejerce desde el ego, las conversaciones se empobrecen, las decisiones se concentran y el talento se retrae. Los equipos dejan de pensar para empezar a obedecer. Se protege la imagen personal, pero se debilita la organización. El protagonismo genera dependencia; el liderazgo genera capacidad.

Aquí el rol del CEO es determinante. Reconocer cuándo sus directivos no están buscando protagonismo, sino formando nuevos líderes, es una señal cultural poderosa. Ese comportamiento no solo debe ser valorado, sino explícitamente recompensado. Que un líder no busque el centro del escenario no es un rasgo individual aislado; es una cultura que se construye deliberadamente, con el ejemplo y con sistemas de reconocimiento coherentes. Las organizaciones que premian el impacto duradero, y no la visibilidad personal, envían un mensaje claro sobre el tipo de liderazgo que esperan y necesitan.

El liderazgo real exige renuncias conscientes. Implica escuchar más de lo que se habla, preguntar más de lo que se afirma y aceptar que las mejores ideas no siempre provienen del cargo más alto. Esto no es debilidad ni pérdida de poder; es una forma más sofisticada de ejercerlo. La autoridad que no necesita exhibirse es, paradójicamente, la más sólida.

Los líderes que entienden esto construyen organizaciones más resilientes. No buscan ser imprescindibles, sino desarrollar criterio en otros. No acumulan decisiones, sino que expanden capacidad. No forman seguidores, forman líderes. Y en lugar de dejar vacíos cuando se van, dejan sistemas que funcionan mejor sin ellos.

En tiempos de transformación, la alta dirección enfrenta un dilema silencioso: elegir entre ser protagonista en el corto plazo o arquitecto del largo plazo. El primero ofrece visibilidad; el segundo, legado. El primero alimenta el ego; el segundo fortalece la organización.

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan líderes que entiendan que el liderazgo no se mide por cuántas veces hablan en una reunión, sino por la calidad de las conversaciones que habilitan. No por el foco que atraen, sino por el rumbo que sostienen. Porque al final, el verdadero liderazgo no ocupa el escenario: construye futuro.

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Davos terminó hace varias semanas. Pero lo que queda es lo verdaderamente importante. La conversación global empieza a darse sobre interrogantes que hoy ocupan el centro del debate mundial.

La reunión anual del Foro Económico Mundial, realizada en enero y que ya cumple su 56ª edición, se ha consolidado como un espacio donde líderes de distintos sectores debaten los grandes desafíos globales, funcionando como un radar de señales —algunas tempranas, otras más evidentes— sobre los cambios en curso. Este año estuvo precedida por la publicación del Informe de Riesgos Globales 2026, que anticipó con mayor claridad las principales preocupaciones mundiales.

El informe es contundente: la incertidumbre es estructural. En el corto plazo dominan las confrontaciones geopolíticas, la desinformación y la polarización social. Los riesgos ambientales, aunque persistentes, se proyectan como las principales amenazas a largo plazo —lo cual también debería alertarnos—.

Primera señal:  La inteligencia artificial no es un tema nuevo, pero sí se consolidó como el eje central de la conversación. El debate ya no gira únicamente en torno a su adopción, sino a su capacidad real de generar valor económico, de construirse sobre principios sólidos de confianza y gobernanza, y de redefinir el futuro del trabajo —y, de manera aún más profunda, el de las profesiones—. En este punto conviene observar con atención el caso de China, que ha asumido con claridad que la formación es parte de su arquitectura estratégica.

A ello se suma un desafío menos visible pero determinante: la enorme demanda energética que exige la expansión de la IA, lo que obliga a repensar la infraestructura que la hará posible. Así, la discusión dejó de ser tecnológica para convertirse en estratégica. No se trata solo de usar inteligencia artificial, sino de posicionarse frente a ella. En ese contexto, también merece seguimiento lo que ocurre en India, cuyos movimientos recientes buscan influir en la gobernanza e infraestructura global de esta tecnología.

Segunda señal: Más allá de los temas tecnológicos, en Davos emergió una conversación más incómoda y profundamente humana: ¿estamos preparando líderes capaces de navegar la incertidumbre? La respuesta no tranquiliza. Los cambios avanzan más rápido que nuestra capacidad de formar líderes capaces de tomar decisiones frente a la reconfiguración geopolítica, la disrupción tecnológica, la transición energética y la presión del cambio climático, entre muchas otras tensiones. Una de las conclusiones más relevantes en este sentido, fue que el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber formular las preguntas correctas y aprender a interpretar las señales antes de que se conviertan en crisis.

El problema no es solo percepción. El Global Leadership Forecast 2025 señala que menos del 30 % de las organizaciones considera tener líderes preparados para los desafíos venideros. A ello se suma una erosión sostenida de la confianza pública en quienes toman decisiones. La brecha no es tecnológica; es directiva.

La tercera señal confirma lo que el propio Foro había anticipado como riesgo central: las tensiones geopolíticas no son coyunturales, son estructurales. La petición a que las llamadas “potencias medias” asuman un papel más activo no responde a un gesto diplomático, sino a un reacomodo profundo del poder económico y estratégico. El debate sobre Groenlandia, lejos de ser anecdótico, fue revelador: minerales críticos, rutas comerciales y seguridad energética han vuelto al centro de la agenda global. La discusión ya no es ideológica; es material.

En ese contexto, las estrategias se están reescribiendo. Europa avanza en su autonomía estratégica; Canadá refuerza controles sobre sectores críticos; India invierte en infraestructura y gobernanza en inteligencia artificial. El común denominador es claro: ya no se planifica bajo el supuesto de estabilidad.

La cuarta señal redefine un concepto que usamos con ligereza: resiliencia. Durante años se entendió como la capacidad de resistir crisis. En Davos se habló de algo distinto: crecer en medio de la incertidumbre. No se trata solo de absorber choques, sino de desarrollar capacidades que permitan aprovecharlos. En América Latina solemos celebrar la resistencia; menos frecuente es invertir en adaptabilidad.

La quinta señal puede ser la más subestimada, pero es quizá aquella en la que deberían redoblarse esfuerzos y recursos: la economía del cerebro o capital cerebral. No se trata únicamente de salud mental, sino de un sistema complejo que integra longevidad, capacidades cognitivas, habilidades socioemocionales y calidad educativa como fundamentos del desarrollo económico.

Es así, que frente al impacto de la automatización, las ventajas competitivas tienden a volverse más humanas. El Foro Económico Mundial advierte que el 44 % de las habilidades laborales cambiará en los próximos cinco años, y que las competencias más demandadas serán precisamente analíticas, adaptativas y sociales.

El desafío es mayor, según la Organización Mundial de la Salud, la depresión y la ansiedad le cuestan a la economía global cerca de 1 billón de dólares anuales en productividad perdida. Y, para 2030, el mundo entrará en una fase en la que las personas mayores de 60 años representarán una proporción histórica de la población global.

Es decir, la economía del cerebro deja de ser un asunto sectorial para convertirse en una variable macroeconómica que debería incorporarse en la fórmula del crecimiento.

En Davos no se entregan soluciones; se abren conversaciones. La pregunta entonces es: ¿estamos leyendo sus señales con la seriedad suficiente? Ya que el riesgo no es que el mundo cambie, sino reaccionar tarde.

Y la pregunta de fondo es más amplia: ¿están preparadas las empresas, gobiernos, instituciones y ciudadanos?

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

“Soy como una gota de agua sobre una roca. Golpe a golpe,
dando siempre en el mismo lugar, comienzo a dejar una marca.”
Rigoberta Menchú Tum (Premio Nobel de la Paz).

En los colegios, hablar y ser escuchado no siempre es fácil. Las voces se pierden entre reglas, miedos o costumbres. Este texto nace de la necesidad de reflexionar sobre lo que significa realmente alzar la voz y liderar desde la empatía.

Crecí leyendo historias de mujeres excepcionales que no temían alzar la voz frente a las injusticias. Desde entonces soñé con poder convertirme, algún día, en eso para los demás.

El colegio, un escenario donde el sueño toma forma

No fue de un día para otro: aprendí a escuchar, a dudar, a caer y volver a intentarlo. Descubrí que tener voz no significa hablar más fuerte, sino hablar con sentido; que hay palabras que levantan puentes y otras que levantan muros, y que cada decisión, incluso la de callar, deja huella.

Es por esto que decidí lanzarme como personera. No fue una decisión impulsiva, sino el resultado natural de todo lo vivido: de observar, de escuchar, de sentir que era momento de devolverle al colegio todo lo que me había enseñado. Postularme fue, en cierta forma, mi manera de decir “quiero hacer algo por los demás”.

Y ser elegida, más que un reconocimiento, fue una responsabilidad que asumo con gratitud y con la certeza de que una sola voz —si se usa con propósito— puede marcar una diferencia.

Porque el verdadero liderazgo no se mide por cuántos escuchan tu voz, sino por cuántos se atreven a usar la suya después de oírte.

A lo largo de este camino he comprendido que incluso el silencio enseña. Eduardo Galeano decía que “mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, puede cambiar el mundo.” Y es que ¿no es eso un colegio? No es grande comparado con el mundo, los estudiantes no son mayoría frente a la población, pero es desde aquí donde empezamos a cambiar lo que está allá afuera.

La transformación debería empezar desde los salones, los pasillos, en lo cotidiano. Es en el colegio donde aprendemos que el liderazgo no se impone: se contagia. Se multiplica cuando una sola voz inspira a otra a hablar, y así, poco a poco, los silencios comienzan a llenarse de sentido.

Es en el colegio donde las palabras que elegimos —y las que decidimos callar— definen el tipo de comunidad que construimos. Hay que aprender a hablar, y aprender a escuchar. No basta con levantar la voz, hay que hacerlo con propósito, con empatía, con la intención de construir y no de imponer.

A veces se aprende más de un silencio que de un discurso

Hay silencios que dicen “no me siento parte”, y otros que gritan “necesito ser escuchado”. Ser líder es saber reconocerlos.

En el colegio he visto lo mucho que necesitamos escucharnos mejor. Aprender a recibir las palabras de los demás con respeto, con calma. Aprender a hablar de una forma que no ataque, sino que construya.

Porque comunicar no es solo decir lo que piensas, sino saber cómo decirlo, ese es el corazón del liderazgo estudiantil: no hablar porque sea fácil, sino porque es necesario.

Porque es precisamente en esos silencios, en esa falta de voz, donde el acoso y la exclusión encuentran su escondite más seguro. El bullying se alimenta del silencio, crece en los rincones donde nadie se atreve a nombrarlo. Pero no prospera cuando hay líderes dispuestos a tender puentes hacia el que es apartado, a usar su voz no para imponerse, sino para cuidar.

Alzar la voz con propósito, entonces, no es solo un acto de valentía: es un acto de protección. Es recordarle a cada persona que no está sola.

¿Qué es ser líder?

Ser líder no es hablar más fuerte, sino saber cuándo y por quién hablar. Ser personera es representar, sí, pero sobre todo escuchar. Es ser puente entre las necesidades, las inconformidades y los sueños de todos.

Ser personera es ser ese puente que conecta, que traduce las necesidades, las inconformidades y los sueños de todos en acciones posibles.

Siempre he querido hacer del mundo un lugar mejor. Y creo que eso empieza desde lo más pequeño, desde lo más cercano a mí: mi colegio, un microcosmos del mundo. Donde los profesores y las directivas me han inspirado a creer que transformar el mundo es posible si se empieza desde aquí.

Si puedo dejar algo en esta institución que tanto me ha marcado, quiero que sea eso: la sensación de que sí se pueden cambiar las cosas, si lo haces con corazón y con la convicción de que cada voz cuenta, y que cuando una se alza, muchas más pueden seguirla.

Cuando una voz se mantiene firme en la verdad, termina despertando la escucha de los demás. Y ese día, el silencio deja de ser costumbre, para volverse diálogo.

Porque si una gota puede marcar una roca, un liderazgo puede dejar un eco que perdure más allá de quien lo ejerce, y rompa el silencio.

Paso 1: Ignora sus necesidades y preocupaciones

Nada como ignorar las necesidades y preocupaciones de tu equipo para hacer que se sientan subvalorados y menospreciados. Asegúrate de no escuchar sus inquietudes y de no tomar medidas para solucionar sus problemas.

Paso 2: No les des crédito por su trabajo

¿Por qué reconocer el trabajo duro y la dedicación de tu equipo cuando puedes atribuirte todo el mérito? Asegúrate de no mencionar sus contribuciones en público y de no reconocer su valor en privado.

Paso 3: Cambia constantemente tus prioridades

Mantén a tu equipo en estado de confusión e incertidumbre, para hacer que se sientan inseguros e inestables. Asegúrate de cambiar constantemente tus prioridades y objetivos, sin explicar las razones detrás de estos cambios.

Paso 4: No les proporciones los recursos necesarios

¿Por qué proporcionarles a tus líderes los recursos necesarios para hacer su trabajo cuando puedes hacer que se las arreglen con lo que tienen? Asegúrate de no proporcionarles el equipo, la capacitación o el apoyo que necesitan para tener éxito.

Paso 5: No les muestres aprecio

Finalmente, asegúrate de no mostrar aprecio por el trabajo duro y la dedicación de tu equipo. No les des las gracias, no les felicites por sus logros y no les muestres reconocimiento por su contribución.

Siguiendo estos pasos, estarás bien encaminado para descuidar a tu equipo y perder su confianza. ¡Buena suerte! La necesitarás.

“EL LEGADO

UNA HISTORIA DE LIDERAZGO”

Esta es una breve y novedosa historia de liderazgo que busca narrar de manera entretenida varios conceptos sobre la forma cómo los lideres pueden inspirar y así lograr los mejores resultados. El libro cuenta los retos que enfrenta un ejecutivo en su empresa y dentro del vestuario de un equipo de fútbol juvenil. A través de estas vivencias se presenta un modelo de liderazgo fácil y práctico que puede ser aplicado por todos aquellos que opten por este camino en su vida.

“Retar produce acción con temor, inspirar produce una acción con convicción”.

“Los líderes no nacen; se hacen con estudio, esfuerzo, dedicación y disciplina”.

“CARLOS, lleva más de veinte años liderando de manera exitosa equipos en compañías de diversos sectores, principalmente dentro del área farmacéutica y de la salud, tanto en países de América Latina como en Europa. Su experiencia a nivel de alta dirección, ocupando cargos de CEO, gerenciales y de vice presidencia la ha complementado con una pasión por los temas de liderazgo y el desarrollo de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito a través de las personas de manera sostenible. Fundador de UNLOCK ENGINE, organización dedicada a liberar el potencial de las personas, lideres y empresas mediante la formación y acompañamiento profesional. Creador del modelo de liderazgo inspirador E.L.I.A.S., fruto de la reflexión y análisis de esas habilidades, que permiten al líder desarrollar el máximo potencial en las personas para obtener logros sobresalientes.”

Solo queda que Ud se acerque a su OBRA, y descubra de manera minuciosa cada uno de sus CONCEPTOS…mientras tanto ÉL se lo ADELANTA así..:

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