Hace unos días circuló por las redes el video del discurso del primer ministro canadiense Mark Carney en el Foro Económico Mundial de Davos 2026. Entre retóricas más o menos predecibles y en general tímidas, su discurso sonó diferente; constituyó una voz que no solamente fue oída con atención, sino que sigue teniendo resonancia al pasar el tiempo. ¿Qué tuvo de particular? 

Carney, a diferencia de la mayoría de los funcionarios en el encuentro, no habló, desde la tecnocracia de las cifras y los datos macroeconómicos, de los desafíos de un grupo específico ni de ajustes que de una u otra manera le diera largas a la evidente crisis global que se evidencia estos días. De hecho, y en una situación geopolíticamente compleja para su país, optó por plantear ideas propias y comprometidas con su realidad y con la de aquellos a quienes representa. Se atrevió a enunciar la difícil situación que vive el planeta en la actualidad, pero no para establecer una queja, sino para plantear es una ruptura, y que esta ruptura es definitiva, que no tiene vuelta atrás. Evitó, entonces, tomar caminos fáciles, a pesar de las dificultades del contexto. Al hacerlo, dio una lección fundamental, y es que el liderazgo efectivo empieza por decir la verdad, incluso cuando hacerlo resulte incómodo para algunos.  

Contar una historia no es fácil, particularmente porque, de entrada, se necesita tener algo que decir. Esto es, para tener éxito sobre un escenario no basta con tener muy buena dicción o habilidades particulares como orador; el primer paso consiste en saber qué es lo que voy a proponer a los demás, y esto significa tener una idea central que dé sentido a la historia que se pretende contar.  

La narrativa (el storytelling) del discurso de Carney estuvo dividido en tres grandes partes. Partió de una toma de posición fuerte (hablar directamente de la gravedad de la crisis, en lugar de evitarlo: el orden aparente basado en reglas universales está quebrado), para pasar al dolor, lo que requiere ser solucionado (el autoengaño nos paraliza) y, finalmente, al llamado a la acción (debemos actuar sin nostalgia). No se trata de una estructuración meramente estética o casual: con ella genera una alteración intensa de los pensamientos y de las emociones de sus interlocutores -lo que se conoce como “urgencia cognitiva” y, en consecuencia, una respuesta positiva inmediata en quienes lo escuchan.  

Liderazgo articulador: influencia sin imposición 

Carney, desde el título del discurso —Principled and Pragmatic— da cuenta del asunto central de su narrativa, que constituye una de las principales tensiones del liderazgo: ¿se debe ser fiel a los principios, o hay que adaptarse al entorno a toda costa? Como resulta evidente en el discurso, el primer ministro canadiense de ninguna manera renuncia a sus valores, pero tampoco se aferra a ellos al punto que deba despreciar el contexto en el que su gobierno tiene lugar. Más bien, interpreta señales poco claras de ese entorno para encontrar una nueva posibilidad de significado: el poder duro y apoyado en la fuerza ha regresado; con ello, la interdependencia debe ser un arma en un mundo en el que la cooperación entre vecinos geográficos ya no está garantizada. Al decirlo de esta manera, clara y sin atenuantes, ofrece un diagnóstico, que sorprende al interlocutor pero que también le hace desear dar con nuevas alternativas y soluciones. Este es uno de los elementos claves de su liderazgo: motiva para propiciar un cambio y para proponer una visión compartida de crecimiento.  

El valor de la verdad 

Carney, sin duda, asumió un costo político al hablar de esta manera: sus palabras no fueron conciliatorias o decorativas, como suele hacerse en escenarios de este tipo; no se quedó en la nostalgia de un pasado que pareciera mejor (la nostalgia difícilmente constituye una estrategia efectiva de liderazgo). Más bien, describió una realidad del presente político y, con ello, interpeló las creencias arraigadas en la comunidad internacional, para ponerlas en duda. Combinó, con una mezcla difícil de lograr, valentía, sobriedad y claridad.  

Para Carney, liderar en el contexto actual no significa intentar regresar a un orden perdido en el pasado; se trata de ofrecer una nueva dirección en medio de una realidad en constante ruptura. Y su propuesta, marcada por la honestidad y la claridad conceptual, contiene una verdad que el público necesita. Además, su estilo, sobrio y pausado, le da el carácter y la confianza que sobresale en un entorno de incertidumbre y crisis.  

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

Davos terminó hace varias semanas. Pero lo que queda es lo verdaderamente importante. La conversación global empieza a darse sobre interrogantes que hoy ocupan el centro del debate mundial.

La reunión anual del Foro Económico Mundial, realizada en enero y que ya cumple su 56ª edición, se ha consolidado como un espacio donde líderes de distintos sectores debaten los grandes desafíos globales, funcionando como un radar de señales —algunas tempranas, otras más evidentes— sobre los cambios en curso. Este año estuvo precedida por la publicación del Informe de Riesgos Globales 2026, que anticipó con mayor claridad las principales preocupaciones mundiales.

El informe es contundente: la incertidumbre es estructural. En el corto plazo dominan las confrontaciones geopolíticas, la desinformación y la polarización social. Los riesgos ambientales, aunque persistentes, se proyectan como las principales amenazas a largo plazo —lo cual también debería alertarnos—.

Primera señal:  La inteligencia artificial no es un tema nuevo, pero sí se consolidó como el eje central de la conversación. El debate ya no gira únicamente en torno a su adopción, sino a su capacidad real de generar valor económico, de construirse sobre principios sólidos de confianza y gobernanza, y de redefinir el futuro del trabajo —y, de manera aún más profunda, el de las profesiones—. En este punto conviene observar con atención el caso de China, que ha asumido con claridad que la formación es parte de su arquitectura estratégica.

A ello se suma un desafío menos visible pero determinante: la enorme demanda energética que exige la expansión de la IA, lo que obliga a repensar la infraestructura que la hará posible. Así, la discusión dejó de ser tecnológica para convertirse en estratégica. No se trata solo de usar inteligencia artificial, sino de posicionarse frente a ella. En ese contexto, también merece seguimiento lo que ocurre en India, cuyos movimientos recientes buscan influir en la gobernanza e infraestructura global de esta tecnología.

Segunda señal: Más allá de los temas tecnológicos, en Davos emergió una conversación más incómoda y profundamente humana: ¿estamos preparando líderes capaces de navegar la incertidumbre? La respuesta no tranquiliza. Los cambios avanzan más rápido que nuestra capacidad de formar líderes capaces de tomar decisiones frente a la reconfiguración geopolítica, la disrupción tecnológica, la transición energética y la presión del cambio climático, entre muchas otras tensiones. Una de las conclusiones más relevantes en este sentido, fue que el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber formular las preguntas correctas y aprender a interpretar las señales antes de que se conviertan en crisis.

El problema no es solo percepción. El Global Leadership Forecast 2025 señala que menos del 30 % de las organizaciones considera tener líderes preparados para los desafíos venideros. A ello se suma una erosión sostenida de la confianza pública en quienes toman decisiones. La brecha no es tecnológica; es directiva.

La tercera señal confirma lo que el propio Foro había anticipado como riesgo central: las tensiones geopolíticas no son coyunturales, son estructurales. La petición a que las llamadas “potencias medias” asuman un papel más activo no responde a un gesto diplomático, sino a un reacomodo profundo del poder económico y estratégico. El debate sobre Groenlandia, lejos de ser anecdótico, fue revelador: minerales críticos, rutas comerciales y seguridad energética han vuelto al centro de la agenda global. La discusión ya no es ideológica; es material.

En ese contexto, las estrategias se están reescribiendo. Europa avanza en su autonomía estratégica; Canadá refuerza controles sobre sectores críticos; India invierte en infraestructura y gobernanza en inteligencia artificial. El común denominador es claro: ya no se planifica bajo el supuesto de estabilidad.

La cuarta señal redefine un concepto que usamos con ligereza: resiliencia. Durante años se entendió como la capacidad de resistir crisis. En Davos se habló de algo distinto: crecer en medio de la incertidumbre. No se trata solo de absorber choques, sino de desarrollar capacidades que permitan aprovecharlos. En América Latina solemos celebrar la resistencia; menos frecuente es invertir en adaptabilidad.

La quinta señal puede ser la más subestimada, pero es quizá aquella en la que deberían redoblarse esfuerzos y recursos: la economía del cerebro o capital cerebral. No se trata únicamente de salud mental, sino de un sistema complejo que integra longevidad, capacidades cognitivas, habilidades socioemocionales y calidad educativa como fundamentos del desarrollo económico.

Es así, que frente al impacto de la automatización, las ventajas competitivas tienden a volverse más humanas. El Foro Económico Mundial advierte que el 44 % de las habilidades laborales cambiará en los próximos cinco años, y que las competencias más demandadas serán precisamente analíticas, adaptativas y sociales.

El desafío es mayor, según la Organización Mundial de la Salud, la depresión y la ansiedad le cuestan a la economía global cerca de 1 billón de dólares anuales en productividad perdida. Y, para 2030, el mundo entrará en una fase en la que las personas mayores de 60 años representarán una proporción histórica de la población global.

Es decir, la economía del cerebro deja de ser un asunto sectorial para convertirse en una variable macroeconómica que debería incorporarse en la fórmula del crecimiento.

En Davos no se entregan soluciones; se abren conversaciones. La pregunta entonces es: ¿estamos leyendo sus señales con la seriedad suficiente? Ya que el riesgo no es que el mundo cambie, sino reaccionar tarde.

Y la pregunta de fondo es más amplia: ¿están preparadas las empresas, gobiernos, instituciones y ciudadanos?

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