Por: Marta Lucía Restrepo Torres – Profesora Investigadora CESA

CESA

Una de cada dos personas en el mundo sostiene actitudes edadistas hacia las personas mayores. En las organizaciones ese prejuicio rara vez se declara: se ejecuta. ¿Cómo? Por ejemplo, en el plan de retiro anticipado, en la vacante que “buscan perfiles y talento joven” y en la capacitación que deja de ofrecerse a quien cumplió cincuenta años. Mientras tanto, la longevidad ha extendido los horizontes laborales más allá de lo que cualquier modelo de gestión del talento anticipó, y por primera vez baby boomers, generación X, millennials y centennials comparten nómina, metas y escritorio. El costo de gestionar mal esa convivencia es medible: los climas de discriminación por edad se asocian con menor compromiso afectivo de los equipos y, por esa vía, con menor desempeño de la empresa.

Colombia enfrenta esa evidencia con un problema adicional: cada vez nacen menos personas para reemplazar a quienes se van. La tasa de fecundidad cayó a 1,6 hijos por mujer en 2024. El DANE proyecta casi 10 millones de personas mayores para 2030, el 17,5 % de la población. La cadena de reemplazo generacional, sobre la que se construyó la gestión del talento durante décadas, se está rompiendo.

Mientras tanto, las empresas siguen empujando la salida alrededor de los cincuenta años dada la “costumbre” y la “práctica”, que pesan más que el dato. Cada persona que sale sin dejar registro de lo que sabe del negocio se lleva procesos, contactos y decisiones que usualmente no se documentaron. Nadie audita esa pérdida. No aparece en ningún estado financiero. Ocurre en silencio, empleado por empleado, y solo se nota cuando algo falla y nadie recuerda por qué se hacía de una forma y no de otra. Una fila de salida de muy mal gusto.

Del otro lado, llegan generaciones más jóvenes que, aunque pueden contar con habilidades ejecutivas, técnicas, directivas y de liderazgo, aún no necesariamente tienen una acreditación formal de estas competencias. Sin embargo, aportan una extraordinaria fluidez digital que las organizaciones necesitan: el aprendizaje técnico para el trabajo cae de 62 % entre los 25 y 29 años a 45 % entre los 60 y 65. La curva se invierte exactamente donde debería cruzarse: donde el conocimiento tácito de unos podría encontrarse con la velocidad de adaptación de otros.

La pregunta que cada comité directivo debería responder no es cuántas generaciones tiene en la nómina. Ya lo sabe. La pregunta que sugiero es: ¿qué pasa el día en que la persona que lleva veintidós años resolviendo el mismo tipo de problema, y sus variantes circunstanciales, decide (¿o le piden?) no volver? ¿Existe un registro de cómo lo resolvía? ¿Alguien más en la organización puede hacerlo? ¿O la empresa está a una renuncia de descubrir cuánto no sabía que no sabía? ¿Se cuenta con una estrategia para conservar este capital de conocimiento y consolidar su transferencia de manera vertical y horizontal?

Conoce más: ¿Estamos preparados para reconfigurar el retiro en vidas más largas?

Dos conclusiones derivadas de este argumento para discutir en las mesas de estrategia:

Primera: el conocimiento tácito es un activo estratégico y exige gobierno. La salida de trabajadores mayores sin mecanismos de transferencia produce pérdidas que las organizaciones rara vez cuantifican; las prácticas con mayor respaldo combinan mentoría bidireccional, equipos intergeneracionales y esquemas de retiro gradual. El conocimiento organizacional se crea cuando el saber tácito se hace explícito mediante interacción social sostenida. Para empresarios y juntas directivas, esto implica incluir la continuidad del conocimiento en el mapa de riesgos, en los planes de sucesión y en los indicadores de la alta dirección: las empresas con prácticas de gestión humana incluyentes por edad registran mejores climas de diversidad etaria y mejores resultados agregados.

Segunda: la longevidad es una variable de competitividad y de política pública. La OCDE advierte que, sin mayor participación laboral de los trabajadores mayores y sin ganancias de productividad, el envejecimiento desacelerará el crecimiento del ingreso per cápita (OCDE, 2025); la economía de la longevidad requiere rediseñar las trayectorias de educación, trabajo y retiro para vidas más extensas. Para gobiernos y organizaciones la agenda es concreta: formación a lo largo de toda la vida, incentivos a la permanencia flexible de las personas 50+ y eliminación de sesgos edadistas en contratación y promoción, en línea con la Década del Envejecimiento Saludable 2021–2030.

Con menos nacimientos, más longevidad y cuatro generaciones en la nómina, el conocimiento ya no puede guardarse en una caja de seguridad: o se transfiere entre generaciones, o se pierde con cada salida.

Este desafío no puede quedar relegado solo a la gestión del talento humano. Debe ocupar un lugar en la estrategia de las empresas y en la formación de quienes las dirigen. En el CESA partimos de una convicción: el aprendizaje no termina con un título y el valor del conocimiento no tiene fecha de vencimiento. Desde nuestra visión de formación a lo largo de la vida, articulamos investigación aplicada, conocimiento empresarial y experiencias de aprendizaje para comprender las implicaciones de la longevidad y contribuir a transformar las prácticas organizacionales. Porque formar líderes para el futuro también significa prepararlos para reconocer el valor del talento en todas las etapas de la vida, promover el aprendizaje entre generaciones y convertir la experiencia acumulada en una ventaja competitiva para las organizaciones.

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

Referencias

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