Cuando hablamos de salud digital, solemos centrarnos en inteligencia artificial, telemedicina o análisis de datos. Lo que rara vez aparece en esa imagen es la ingeniería biomédica: una disciplina, que integra conocimiento médico y tecnológico, y que hoy se está consolidando como un pilar para modernizar el sistema de salud en Colombia y responder a desafíos críticos como el diagnóstico oportuno y la eficiencia en la atención.

Integrar la información: el punto de partida de la salud digital

Uno de los principales desafíos del sistema de salud en Colombia es la fragmentación de la información. Hoy, los datos de un paciente suelen estar dispersos en múltiples instituciones, lo que dificulta la continuidad en la atención y retrasa procesos clave como el diagnóstico o el tratamiento.

“La salud digital no comienza con la inteligencia artificial, comienza con la integración de la información clínica. Si los datos no están conectados, ninguna tecnología va a generar impacto real.” Paola Andrea Mejía Ladino, líder y profesora del programa de Ingeniería Biomédica, UCompensar

Esa integración, que a veces suena técnica y abstracta, es exactamente lo que la ingeniería biomédica resuelve: diseña arquitecturas que permiten que los datos fluyan entre dispositivos médicos, plataformas hospitalarias e historias clínicas. No basta con digitalizar la información; hay que garantizar que pueda leerse, compartirse y usarse en distintos niveles del sistema.

Del dato a la decisión: el paso que más importa

Una vez integrada la información, el siguiente reto es convertirla en decisiones clínicas oportunas. Aquí entran tecnologías como los algoritmos de análisis de imagen o los sistemas de apoyo diagnóstico. Pero su efectividad no depende solo de qué tan sofisticados sean, sino de la calidad de los datos que los alimentan y de cómo se insertan en el flujo real de trabajo clínico.

“Muchas veces se habla de algoritmos con alta precisión, pero se deja de lado que su efectividad depende de la calidad de los datos y de cómo estos se integran al flujo clínico.” Paola Andrea Mejía Ladino

En enfermedades donde el tiempo es crítico, como el cáncer de mama, esto no es un detalle técnico: es la diferencia entre un diagnóstico a tiempo y uno tardío. Analizar imágenes médicas en segundos y generar alertas tempranas puede cambiar el curso de un tratamiento. Pero para que eso sea posible, los sistemas tienen que estar conectados. Y esa conexión no ocurre sola.

Tecnología que funciona fuera del laboratorio

Uno de los aportes más valiosos de la ingeniería biomédica es su capacidad de adaptar las soluciones a la realidad del contexto. En un país con brechas de acceso tan marcadas como Colombia, no todas las innovaciones pueden depender de infraestructura avanzada o conectividad permanente.

Por eso, desde esta disciplina se están desarrollando herramientas que operan en múltiples plataformas y entornos con limitaciones técnicas. El objetivo es claro: que el análisis automatizado de imágenes o los sistemas de diagnóstico no sean exclusivos de las grandes ciudades.

“Uno de los grandes retos es que la tecnología no aumente la brecha, sino que la cierre. Y eso solo es posible cuando se diseña pensando en la realidad del sistema de salud. Paola Andrea Mejía Ladino

Este enfoque tambíen deja una reflexión importante sobre el rol de las instituciones de educación superior, que hoy no solo forman profesionales, sino que desarrollan soluciones aplicadas a problemas reales. La participación de estudiantes, docentes y aliados del sector salud en este tipo de proyectos evidencia una transformación en la manera en que se genera conocimiento, alineada con una visión donde el aprendizaje se conecta con el mundo real para generar impacto en las personas, las empresas y el país.

Hablar de acoso laboral muchas veces llamado mobbing no es sencillo. No siempre se presenta de forma evidente, ni se limita a gritos o humillaciones directas. A veces es más sutil, más silencioso y, por lo mismo, más difícil de identificar. Se esconde en la manipulación, en los comentarios pasivo-agresivos, en los discursos disfrazados de liderazgo y en una constante sensación de incertidumbre que termina afectando la salud emocional y mental de quien lo vive.

Esta es una realidad que muchas personas enfrentan, y que yo misma experimenté.

Cambios no asertivos

Todo comenzó con la llegada de un nuevo jefe. Como suele ocurrir, uno espera que estos cambios traigan nuevas ideas, aprendizajes y oportunidades de crecimiento. Sin embargo, no siempre es así. Hay líderes que no llegan a adaptarse a los equipos, sino a imponerse sobre ellos. Y en ese intento de imponer, muchas veces se pierde lo más importante: el respeto por las personas y ser escuchado.

Al principio, todo parecía normal. Un discurso estructurado, lleno de palabras sobre liderazgo, coaching, resultados y cultura organizacional. Pero con el paso del tiempo, ese discurso empezó a contradecirse con las acciones. Comentarios ambiguos, mensajes con doble intención y una comunicación cargada de pasivo-agresividad comenzaron a generar confusión.

Frases que, en apariencia, eran inofensivas, pero que en el fondo dejaban una sensación de incomodidad: dudas sobre tu desempeño, cuestionamientos indirectos, silencios incómodos y cambios de actitud difíciles de entender.

Todo esto empezó a afectar no solo mi trabajo, sino también mi tranquilidad.

Llegaron entonces los días sin dormir. La mente no descansaba. Pensar constantemente en qué hacer, cómo actuar, cómo responder, cómo adaptarme. Una preocupación permanente por no cometer errores, por cumplir expectativas poco claras y por tratar de encajar en una dinámica que no terminaba de definirse.

La manipulación también juega un papel importante

Ese es uno de los efectos más complejos del acoso laboral sutil: no siempre sabes con certeza qué está pasando, pero sientes que algo no está bien. Te cuestionas, dudas de ti mismo, y poco a poco el desgaste emocional empieza a hacerse evidente.

A través de discursos bien elaborados, algunos líderes logran justificar decisiones o comportamientos que, en otro contexto, serían claramente inadecuados. Se habla de exigencia, de crecimiento, de salir de la zona de confort, de no ser “reticente” pero en la práctica se genera un ambiente laboral tenso, poco claro y, en muchos casos, poco humano.

Este tipo de situaciones no solo afectan el desempeño laboral, sino que impactan directamente la autoestima, la seguridad y el bienestar de las personas. Y, sin embargo, muchas veces se guarda silencio.

El miedo es un factor determinante. Miedo a perder el empleo, a ser juzgado, a no ser escuchado o incluso a que la situación empeore. También está el miedo al “qué dirán” y la sensación de que tal vez es mejor adaptarse que confrontar.

Pero el silencio tiene un costo alto

Con el tiempo, entendí que el problema no estaba en mi capacidad ni en mi compromiso con el trabajo. Hacer bien las cosas, cumplir con las responsabilidades y tener vocación de liderazgo no significa aceptar dinámicas que afectan la dignidad y el bienestar personal.

También comprendí la importancia de la comunicación asertiva y el manejo de las emociones. No es fácil expresar lo que uno siente en estos contextos, pero es fundamental. Poner límites, buscar espacios de diálogo y, cuando es necesario, acudir a instancias formales dentro de la organización puede marcar la diferencia.

Así mismo, es importante reconocer que no todos los líderes son iguales. En mi camino también he tenido la oportunidad de encontrar excelentes mentores y líderes que no solo enseñan, sino que acompañan. Personas que creen en el crecimiento desde el respeto, la empatía y la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen.

Esos liderazgos son los que realmente transforman

Hablar de acoso laboral no es solo contar una experiencia personal; es abrir la puerta a una conversación necesaria en los entornos laborales. Es reconocer que el bienestar emocional es tan importante como los resultados, y que un buen liderazgo no se basa en el control o la imposición, sino en la confianza y el respeto mutuo.

Hoy, más que nunca, es importante aprender a identificar estas situaciones, darles nombre y no normalizarlas. Porque lo que empieza como un comentario incómodo o una actitud ambigua puede convertirse, con el tiempo, en un entorno laboral dañino.

Y porque nadie debería tener que sacrificar su tranquilidad por conservar un trabajo.

¡Romper el silencio es el primer paso!

Hace un par de años, más exactamente en el 2019, mientras cursaba mi Maestría en Investigación Musical, estaba al mismo tiempo leyendo el libro “¿Por qué fracasan los países?” de Daron Acemoglu y James A. Robinson (2012). Aunque es un libro que no tiene en lo absoluto nada que ver con educación, o con música y Arte, el impacto que generó este libro en mí fue profundo, no solo por su análisis sobre las causas del éxito o fracaso de las naciones, sino porque, al mismo tiempo que me formaba como investigador, me llevó a cuestionar de manera constante el rol de la educación dentro de la sociedad y, de manera más específica, el lugar que ocupa la educación artística en los procesos de transformación social.

El desarrollo de los países

La tesis central de Acemoglu y Robinson plantea que las diferencias entre países no radican en factores geográficos o culturales, sino en la manera en que se han configurado sus instituciones políticas y económicas.

A través de ejemplos como el de ”Nogales”, una ciudad dividida entre Estados Unidos y México, los autores evidencian cómo dos territorios con características similares pueden ofrecer condiciones de vida radicalmente distintas dependiendo de la solidez y naturaleza de sus instituciones.

Este planteamiento permite comprender que el desarrollo no es una casualidad, sino el resultado de decisiones históricas que han favorecido modelos inclusivos o, por el contrario, estructuras extractivas que perpetúan la desigualdad.

En el contexto colombiano

En el caso de América Latina, y particularmente en Colombia, estas reflexiones encuentran un eco evidente. Tal como lo expone mi análisis previo, las decisiones políticas y estructurales han limitado históricamente las oportunidades de desarrollo, afectando ámbitos fundamentales como la educación, la ciencia y la innovación.

Sin embargo, dentro de este panorama surge una reflexión aún más profunda: si las instituciones son determinantes en el desarrollo de las sociedades, ¿qué tipo de formación necesitan los ciudadanos para construir instituciones más justas, inclusivas y equitativas? Es en este punto donde la educación artística y la cultura adquieren un papel fundamental.

La educación artística no puede seguir siendo entendida como un componente accesorio dentro del sistema educativo. Por el contrario, constituye un espacio esencial para el desarrollo de capacidades humanas que son indispensables en la construcción de sociedad.

A través del arte, los individuos aprenden a pensar de manera crítica, a interpretar su contexto, a cuestionar las realidades establecidas y a proponer nuevas formas de comprender el mundo. Estas habilidades son coherentes con la necesidad de formar ciudadanos capaces de participar activamente en la transformación de sus entornos.

La cultura artística como reconstrucción del tejido social

Tal como lo evidencia la historia latinoamericana, los procesos de colonización no solo implicaron la explotación de recursos, sino también la fragmentación de identidades culturales y la imposición de estructuras de poder que aún hoy tienen repercusiones. En este sentido, el arte y la cultura se convierten en herramientas de resistencia, memoria y reconstrucción. Permiten a las comunidades recuperar sus narrativas, fortalecer su identidad y generar espacios de encuentro que contrarresten las dinámicas de exclusión.

Desde esta perspectiva, la educación artística se articula directamente con la construcción de instituciones inclusivas, tal como lo plantean Acemoglu y Robinson (2012). Una sociedad que promueve el pensamiento creativo, la sensibilidad social y la capacidad de diálogo está mejor preparada para cuestionar estructuras injustas y proponer alternativas de cambio.

En otras palabras, el arte no solo forma artistas, sino ciudadanos con la capacidad de imaginar y construir nuevas realidades.

Espacios de transformación

Además, en contextos donde la desigualdad y la falta de oportunidades han generado escenarios de violencia o fragmentación social, las prácticas artísticas se consolidan como espacios de transformación.

La música, el teatro, la danza y las artes plásticas y visuales, permiten canalizar emociones, generar sentido de pertenencia y construir comunidad. Estos procesos son fundamentales para reconstruir el tejido social, especialmente en países que, como Colombia, han enfrentado profundas heridas históricas.

En consecuencia, pensar en el desarrollo de una nación implica necesariamente replantear el lugar de la educación artística dentro de los sistemas educativos.

No se trata únicamente de formar en habilidades técnicas, sino de reconocer el arte como un medio para fortalecer la conciencia social, la empatía y el pensamiento crítico. Invertir en educación artística y cultural es, en este sentido, una apuesta por el desarrollo humano y la transformación social.

Finalmente, si bien las decisiones políticas pueden limitar o ampliar las oportunidades de una sociedad, es en la educación donde se siembran las bases para el cambio. La formación de ciudadanos críticos, sensibles y creativos es un paso indispensable para construir instituciones más justas y equitativas.

En este camino, la educación artística y la cultura no son elementos secundarios, sino pilares fundamentales para reconstruir una sociedad que, a pesar de sus dificultades históricas, aún tiene la posibilidad de reinventarse desde el conocimiento, la creatividad y la participación colectiva.

Bibliografía

Asemoglu & Robinson (2012), ¿Por qué fracasan los países? – Los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza. Bogotá, Editorial Planeta Colombiana.

La iniciativa fue una de las seis finalistas seleccionadas a nivel nacional, en una convocatoria que reunió proyectos de instituciones como la Pontificia Universidad Javeriana, la Liga Colombiana Contra el Cáncer y empresas especializadas en innovación médica. Durante el proceso de evaluación, los equipos presentaron sus propuestas ante jurados conformados por radiólogos, directivos del Hospital Universitario San Ignacio, expertos en cuentas de alto costo, representantes del Ministerio de Salud, la Secretaría de Salud de Bogotá, la Cámara de Comercio y líderes del sector farmacéutico.

¿Cómo funciona PreventIA?

PreventIA es un modelo de IA con una efectividad superior al 90 %, entrenado durante dos años con más de 100 GB de imágenes médicas provenientes de bases de datos internacionales, especialmente de Europa y Japón. Su función es analizar imágenes diagnósticas, detectar malformaciones, clasificar el tipo de calcificación y determinar si son benignas o malignas, todo esto en menos de un minuto.

De acuerdo con Angie Paola Rique Sabogal, ingeniera del equipo investigador de UCompensar, “la herramienta está pensada para funcionar en múltiples plataformas (web y móvil) y adaptarse a la realidad del país. De esta manera, se busca que médicos en centros rurales con baja conectividad, y también en zonas urbanas puedan acceder a la herramienta. El objetivo no es reemplazar al profesional de la salud, sino agilizar su trabajo y facilitar la toma de decisiones clínicas, sobre todo en municipios de tercera y sexta categoría”.

Este desarrollo evidencia cómo el modelo Universidad–Empresa de UCompensar convierte el conocimiento en soluciones reales, conectando a estudiantes, docentes y aliados con necesidades concretas del entorno, especialmente en sectores críticos como la salud.

Del laboratorio a los hospitales: PreventIA inicia su fase de implementación

Este reconocimiento abre una nueva etapa para el proyecto. Como parte del premio, AstraZeneca, la Pontificia Universidad Javeriana y Daiichi Sankyo Japón aportarán recursos para la implementación de PreventIA en la red hospitalaria y oncológica de Bogotá, lo que permitirá avanzar en la validación y aplicación de la herramienta en entornos clínicos reales.

La implementación de esta tecnología podría contribuir a acelerar los procesos de diagnóstico, un factor determinante para mejorar los resultados en salud y ampliar las oportunidades de tratamiento oportuno para miles de mujeres en el país.

El desarrollo de PreventIA también refleja el enfoque de UCompensar hacia la investigación aplicada y la formación con impacto social. El proyecto ha contado con la participación de estudiantes, docentes, área de emprendimiento de UCompensar y aliados del sector salud, quienes han trabajado en el diseño y validación del modelo como parte de un proceso académico orientado a resolver desafíos reales del sistema sanitario.

Durante cuatro años estuve alejado de mi país para perseguir mis sueños con el afán del que sólo piensa que el sentido de la vida estaba en llegar a la meta, en lograrlo. La vida me llevó a nuevos lugares y nuevas personas, caminé por senderos desconocidos que nunca imaginé hasta llegar al CBJML.

Mi alma se dejó contagiar por esa idea de que vivía bien por tener la posibilidad de comprar unos tenis de marca con un día de trabajo o que era genial poder tener el último teléfono con solo quince días de trabajo: creía que eso era el bienestar y el progreso.  En esa frenética lucha por alcanzar esos imaginarios de triunfo tropecé. 

Fue un golpe durísimo y certero que hizo que mi vida entera entrara en un limbo, en un punto de quiebre. Decidí volver. He hablado con muchas personas que afirman que migrar es un acto de valentía.

El verdadero acto de valentía es volver

Conozco a muchas personas que están atrapadas en un país y un lugar que no les pertenece, un lugar que no los hace felices, están atados a esa idea de que volver es una derrota. Yo descubrí que hay derrotas necesarias y hermosas sin las cuales algunas de las victorias no tienen sentido. Tal vez de eso se trate la vida, de aceptar que las derrotas implican necesariamente el sentido y la validez de futuras victorias.

Cuando volví todo parecía oscuro: no sabía por dónde empezar ni cómo volver a reconstruir esa vida que creía perdida. Necesitaba desesperadamente un faro, algo que me devolviera las ganas de volver a descubrir nuevas rutas, mi salud mental estaba empezando a deteriorarse a causa de la inactividad y las secuelas del pasado.

Mi victoria más valiosa fue volver a las aulas

El 10 de enero del 2024, recibí una llamada telefónica que le devolvió la respiración a mi alma: “Profe, te llamamos del Colegio Bilingüe José Max León, recibimos tu hoja de vida para la vacante de Docente de Lengua Castellana, queremos conocerte un poco más, ¿puedes venir mañana?”.  Claro que podía. No solo podía, lo necesitaba, llevaba seis meses esperando esa llamada. 

El trece de enero fue mi primer día de trabajo con los niños en el colegio. Ese primer día me pareció exageradamente extraño, llevaba exactamente cuatro años y un mes sin pisar un aula.

Ese primer día fue un estado de shock constante e ininterrumpido: venía de trabajar en la obra cargando bultos de cemento y vaciando escombros durante 8 horas, repartiendo comida en bicicleta en el frío tempestuoso del invierno, lavando platos con alergias severas en la piel por el vapor y el jabón desde los dedos hasta los codos o recibiendo insultos de un chef porque no llevaba el plato rápido a la mesa del comensal. Eso solo por mencionar algunos casos.  

Ahora que lo veo desde afuera, no sé por qué pude aguantar tanto tiempo normalizando esas acciones; como inmigrante cargué sobre mi espalda el injusto peso de perder mi dignidad por esa falsa idea de bienestar de la que hablé anteriormente.  

Ciertamente esos trabajos, que hacen un paréntesis en mi profesión real, me enseñaron a ver el mundo con otros ojos y a entender que detrás de nuestro privilegio está el sacrificio de quien trabaja en esas otras profesiones que viví: ellos siempre serán dueños de todo mi respeto y admiración.

En el CBJML

Los días allí empezaron a redireccionar mi vida. No hubo mejor terapia para mí que el calor humano de los niños, ellos me devolvieron la esperanza, las ganas de volver a empezar mi vida.

Aprendí, gracias a ellos, que la docencia es un acto profundamente vital que va más allá de cualquier necesidad material: es un ejercicio que permite ensanchar el espíritu. Recuerdo uno de esos primeros días en el aula, una niña me dijo: “profe, ¿por qué eres tan raro?, parece como si no tuvieras sentimientos”.

Ese fue un comentario que, lejos de escandalizarme, me conmovió profundamente. Por un lado, fue una radiografía de lo que era yo en ese momento, de cómo llegaba de nuevo a mi país: en esa frase pude verme reflejado como el viajero que llega después de mucho tiempo cansado y sin energía.

Pero por otro, me demostró la increíble sensibilidad que guarda un niño para ver lo que los demás no pueden ver o no se atreven a decir. A partir de ese momento me prometí no subestimar, en ninguna circunstancia, el pensamiento de los niños.

Vivimos en un mundo adulto-céntrico que considera que el único pensamiento válido es el que está determinado por la sabiduría que solo se alcanza con la experiencia, pero olvidamos que allí en la raíz, en el pensamiento de los niños se esconde una profundidad sublime, se esconden las preguntas y las reflexiones de los grandes filósofos y la espontaneidad de quien dice lo que siente sin ningún tipo de pretensión.

Abrazos de seres que apenas conocía en el CBJML

No podía creer que un abrazo tuviera la posibilidad de curar las heridas de una forma tan certera, eran verdadera medicina para el alma.  En las aulas y los espacios de diálogo con mis colegas empecé a enamorarme de la filosofía del colegio, de esa manera en la que el vínculo y el cuidado eran tan importantes como el pensamiento crítico.  

Poco a poco fui dejándome llevar por esa forma de ver la educación hasta que mi alma sanó por completo y la angustia por llegar a la meta desapareció.

Descubrí que la meta que tanto perseguí es el camino en sí y que ese camino que empezaba a recorrer de nuevo sólo podía ser recorrido si implicaba enseñar. El tiempo que llevo en el CBJML me ha hecho entender que enseñar en la escuela, es también contemplar. 

En ese camino de la contemplación que se posibilita gracias al acto de enseñar, se dibujan paisajes que no todos los seres humanos pueden contemplar:  El paisaje de ver a mis estudiantes crecer.

El paisaje de ver materializado un concepto tan abstracto como la felicidad en la figura de pequeños niños corriendo en el parque todos los días (este es uno de los más bellos). Un paisaje sonoro: “¡Profe, te quiero mucho!”.  El paisaje del agradecimiento cuando mis brazos son el consuelo del llanto.  El paisaje dulce. 

El paisaje de la tormenta: un paisaje triste cuando cometo algún error en mi condición humana. El olor del paisaje a hierba mojada después de esa tormenta, cuando logro dialogar y solucionarlo…  Todas esas formas de paisaje que aparecen en el camino de la enseñanza me han demostrado constantemente que ser profesor es un privilegio que me permitió descubrir que mis sueños no son nada si no implican construir sus sueños.

A mis estudiantes que me han enseñado el valor real de la vida, al CBJML que confió en mí cuando todo estaba apagado, y a mis colegas que comparten y viven conmigo la pasión por la enseñanza, les agradezco por ser mi faro.

Hace unos días circuló por las redes el video del discurso del primer ministro canadiense Mark Carney en el Foro Económico Mundial de Davos 2026. Entre retóricas más o menos predecibles y en general tímidas, su discurso sonó diferente; constituyó una voz que no solamente fue oída con atención, sino que sigue teniendo resonancia al pasar el tiempo. ¿Qué tuvo de particular? 

Carney, a diferencia de la mayoría de los funcionarios en el encuentro, no habló, desde la tecnocracia de las cifras y los datos macroeconómicos, de los desafíos de un grupo específico ni de ajustes que de una u otra manera le diera largas a la evidente crisis global que se evidencia estos días. De hecho, y en una situación geopolíticamente compleja para su país, optó por plantear ideas propias y comprometidas con su realidad y con la de aquellos a quienes representa. Se atrevió a enunciar la difícil situación que vive el planeta en la actualidad, pero no para establecer una queja, sino para plantear es una ruptura, y que esta ruptura es definitiva, que no tiene vuelta atrás. Evitó, entonces, tomar caminos fáciles, a pesar de las dificultades del contexto. Al hacerlo, dio una lección fundamental, y es que el liderazgo efectivo empieza por decir la verdad, incluso cuando hacerlo resulte incómodo para algunos.  

Contar una historia no es fácil, particularmente porque, de entrada, se necesita tener algo que decir. Esto es, para tener éxito sobre un escenario no basta con tener muy buena dicción o habilidades particulares como orador; el primer paso consiste en saber qué es lo que voy a proponer a los demás, y esto significa tener una idea central que dé sentido a la historia que se pretende contar.  

La narrativa (el storytelling) del discurso de Carney estuvo dividido en tres grandes partes. Partió de una toma de posición fuerte (hablar directamente de la gravedad de la crisis, en lugar de evitarlo: el orden aparente basado en reglas universales está quebrado), para pasar al dolor, lo que requiere ser solucionado (el autoengaño nos paraliza) y, finalmente, al llamado a la acción (debemos actuar sin nostalgia). No se trata de una estructuración meramente estética o casual: con ella genera una alteración intensa de los pensamientos y de las emociones de sus interlocutores -lo que se conoce como “urgencia cognitiva” y, en consecuencia, una respuesta positiva inmediata en quienes lo escuchan.  

Liderazgo articulador: influencia sin imposición 

Carney, desde el título del discurso —Principled and Pragmatic— da cuenta del asunto central de su narrativa, que constituye una de las principales tensiones del liderazgo: ¿se debe ser fiel a los principios, o hay que adaptarse al entorno a toda costa? Como resulta evidente en el discurso, el primer ministro canadiense de ninguna manera renuncia a sus valores, pero tampoco se aferra a ellos al punto que deba despreciar el contexto en el que su gobierno tiene lugar. Más bien, interpreta señales poco claras de ese entorno para encontrar una nueva posibilidad de significado: el poder duro y apoyado en la fuerza ha regresado; con ello, la interdependencia debe ser un arma en un mundo en el que la cooperación entre vecinos geográficos ya no está garantizada. Al decirlo de esta manera, clara y sin atenuantes, ofrece un diagnóstico, que sorprende al interlocutor pero que también le hace desear dar con nuevas alternativas y soluciones. Este es uno de los elementos claves de su liderazgo: motiva para propiciar un cambio y para proponer una visión compartida de crecimiento.  

El valor de la verdad 

Carney, sin duda, asumió un costo político al hablar de esta manera: sus palabras no fueron conciliatorias o decorativas, como suele hacerse en escenarios de este tipo; no se quedó en la nostalgia de un pasado que pareciera mejor (la nostalgia difícilmente constituye una estrategia efectiva de liderazgo). Más bien, describió una realidad del presente político y, con ello, interpeló las creencias arraigadas en la comunidad internacional, para ponerlas en duda. Combinó, con una mezcla difícil de lograr, valentía, sobriedad y claridad.  

Para Carney, liderar en el contexto actual no significa intentar regresar a un orden perdido en el pasado; se trata de ofrecer una nueva dirección en medio de una realidad en constante ruptura. Y su propuesta, marcada por la honestidad y la claridad conceptual, contiene una verdad que el público necesita. Además, su estilo, sobrio y pausado, le da el carácter y la confianza que sobresale en un entorno de incertidumbre y crisis.  

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

Sin embargo, el problema de fondo no se reduce únicamente a su posición institucional. Es, sobre todo, la manera en que ha sido entendida. Una comprensión errada de lo que es la internacionalización ha orbitado, tal vez durante demasiado tiempo, en torno a nuestras instituciones de educación superior en Colombia. Reducida a intercambios, convenios, ferias educativas y posiciones en rankings, la internacionalización se ha confundido con algunos de sus síntomas o manifestaciones más visibles, como si bastara con enviar estudiantes al exterior o con acumular acuerdos para definir las apuestas universitarias frente a un espacio que busca voces que lo nutran y no simplemente aplausos: el escenario internacional. Esta confusión se deja ver en la manera misma en que muchas instituciones reportan sus grandes logros en materia de internacionalización: la movilidad y los convenios ocupan el centro de la escena, mientras el impacto real de la internacionalización sobre la formación, la investigación y el territorio suele quedar en segundo plano. Así, los síntomas acaparan la atención, mientras las causas de una verdadera internacionalización transformadora permanecen insuficientemente abordadas.

Esa lectura, bastante limitada, ha dominado buena parte del debate contemporáneo. En muchos casos, la internacionalización ha quedado atrapada entre la obsesión por las cifras de movilidad, la competencia reputacional de los rankings y la adopción acrítica de estándares definidos en contextos muy distintos de los de nuestras propias instituciones. En lugar de preguntarse sobre cómo participar en la conversación global desde sus capacidades, trayectorias y necesidades propias, muchas universidades han terminado por intentar parecerse a modelos ajenos.

Esa es precisamente una de las críticas que desarrollé recientemente en un artículo de investigación en el que propongo resignificar la acción internacional universitaria a partir de tres categorías: territorialidad, diplomacia pública y cooperación internacional descentralizada. Allí planteé que la internacionalización no puede seguir pensándose como una carrera de indicadores ni como una práctica imitativa desligada de los contextos en los que las universidades existen y actúan.

Algunas experiencias institucionales muestran que es posible recorrer un camino distinto. La Universidad del Quindío, por ejemplo, ha venido construyendo una acción internacional que no se agota en la movilidad ni en la firma de convenios, sino que busca articular la cooperación académica, el ejercicio diplomático, las agendas de desarrollo territorial y la proyección institucional desde las capacidades y realidades propias. Más que reproducir una idea ornamental de la internacionalización, esta experiencia sugiere que una universidad puede insertarse globalmente sin renunciar a su contexto y que justamente allí —en su vínculo con el territorio— puede estar una de sus mayores fortalezas.

Ahora, este no es un argumento abstracto, es claro que las universidades no operan en el vacío. Las historias institucionales, tejidos sociales, economías, culturas y desafíos situados hacen parte de las realidades universitarias. Sin embargo, buena parte de la conversación sobre internacionalización todavía parece ignorarlo, como si las instituciones de educación superior fueran piezas intercambiables en un mercado global del conocimiento. Como si ser internacionales consistiera, sobre todo, en un ejercicio adaptativo que corre detrás de referentes globales y ajusta su rumbo cada vez que surge una nueva tendencia.

Por eso, uno de los errores más persistentes en Colombia ha sido pensar la internacionalización al margen del territorio. Y aquí no me refiero al territorio como una mera delimitación geográfica ni como un recurso retórico para adornar discursos institucionales. Me refiero al territorio como un espacio vivido: un entramado de capacidades, conflictos, vocaciones, memorias y horizontes de acción colectiva. Pensar la internacionalización desde allí no implica encerrarse en lo local. Implica, por el contrario, construir una forma más inteligente, situada y autónoma de participar en lo global.

Internacionalizar no debería ser solo salir al mundo. También debería significar proyectar al mundo una voz propia. Una voz capaz de encontrar interlocutores dispuestos a escucharla, a debatirla y a enriquecerla. No hacerlo —quizá por temor a no estar a la altura de las grandes voces globales— ha sido, salvo contadas excepciones, una de las mayores limitaciones de nuestras instituciones.

Ese giro exige, entonces, tomarse en serio una idea que durante mucho tiempo fue subestimada: la diplomacia pública. Durante décadas se asumió que la acción internacional era asunto casi exclusivo de los Estados y que las universidades ocupaban, a lo sumo, un lugar complementario. Hoy esa visión resulta insuficiente. Las universidades producen conocimiento, articulan redes científicas, generan confianza, conectan actores sociales e institucionales y construyen narrativas que trascienden fronteras. En ese proceso no solo participan en relaciones internacionales, sino que también contribuyen a moldearlas. En términos cada vez más claros, actúan como actores diplomáticos que, al asumir ese papel, pueden impactar positivamente en el desarrollo de sus territorios e, inclusive, contribuir al fortalecimiento de la política exterior del país.

Algo similar ocurre con la cooperación internacional. Durante mucho tiempo se la pensó como una dinámica que descendía verticalmente desde los Estados o los grandes organismos multilaterales. Pero la acción internacional contemporánea también se construye de forma horizontal: entre ciudades, regiones, universidades, centros de investigación, organizaciones sociales y múltiples actores que interactúan en redes transnacionales. La cooperación internacional descentralizada expresa justamente ese desplazamiento. Y en ese escenario las universidades ocupan un lugar privilegiado, porque pueden operar como articuladoras entre capacidades técnicas, confianza institucional y apuestas de desarrollo nacionales, regionales y locales.

En este orden de ideas, reducir la internacionalización a la movilidad y a los convenios no solo empobrece el debate. También limita estratégicamente a las universidades. Les impide asumir un papel más ambicioso en la producción de agendas, en la construcción de formas de gobernanza internacional y en la articulación de alianzas con impacto real. A medida que avanzamos hacia la mitad del siglo XXI, una universidad no debería ser una mera usuaria de circuitos internacionales diseñados por otros. También puede ser una institución capaz de intervenir en ellos desde sus propias capacidades, su experiencia y su contexto.

Esto vale para el sistema universitario en general, pero adquiere una relevancia particular en aquellas instituciones que históricamente no han ocupado un lugar central en la escena global. Allí, resignificar la internacionalización no es solo una cuestión de gestión; es una posibilidad de construir una apuesta internacional propia, ampliar los márgenes de interlocución y participar en el diálogo internacional sin quedar atrapadas en una lógica imitativa. Esa fue, precisamente, una de las conclusiones centrales de mi investigación: la acción internacional puede construirse desde el territorio, proyectando una voz propia, sin quedar atrapada en el sin sentido de imitar indefinidamente modelos ajenos.

Es por ello que la internacionalización no debería seguir funcionando como un complemento cosmético de la universidad contemporánea. Debería asumirse como una dimensión estructural que atraviese todo el quehacer universitario. Pero para que eso ocurra hay que dejar de tratarla como una oficina administrativa, como una agencia de oportunidades en el exterior o como una carrera frenética por la validación externa. El reto no es, entonces, simplemente hacer más de lo mismo bajo un falso espejismo de lo que creemos que es la internacionalización. El reto es, en primer lugar, entenderla mejor.

En demasiadas organizaciones, el liderazgo se ha ido confundiendo con protagonismo. Se valora al directivo visible, al que habla más fuerte, al que ocupa el centro de la escena. Sin embargo, en un entorno empresarial marcado por la complejidad, la incertidumbre y la velocidad del cambio, esa confusión no solo es un error conceptual: es un riesgo estratégico.

El protagonismo pone el foco en la persona; el liderazgo auténtico lo pone en el propósito y en la capacidad colectiva. El primero busca reconocimiento inmediato; el segundo construye resultados sostenibles. El líder protagonista necesita ser visto; el líder verdadero necesita que las cosas sucedan, incluso cuando nadie lo está mirando.

En la alta dirección, esta diferencia es crítica. Cuando el liderazgo se ejerce desde el ego, las conversaciones se empobrecen, las decisiones se concentran y el talento se retrae. Los equipos dejan de pensar para empezar a obedecer. Se protege la imagen personal, pero se debilita la organización. El protagonismo genera dependencia; el liderazgo genera capacidad.

Aquí el rol del CEO es determinante. Reconocer cuándo sus directivos no están buscando protagonismo, sino formando nuevos líderes, es una señal cultural poderosa. Ese comportamiento no solo debe ser valorado, sino explícitamente recompensado. Que un líder no busque el centro del escenario no es un rasgo individual aislado; es una cultura que se construye deliberadamente, con el ejemplo y con sistemas de reconocimiento coherentes. Las organizaciones que premian el impacto duradero, y no la visibilidad personal, envían un mensaje claro sobre el tipo de liderazgo que esperan y necesitan.

El liderazgo real exige renuncias conscientes. Implica escuchar más de lo que se habla, preguntar más de lo que se afirma y aceptar que las mejores ideas no siempre provienen del cargo más alto. Esto no es debilidad ni pérdida de poder; es una forma más sofisticada de ejercerlo. La autoridad que no necesita exhibirse es, paradójicamente, la más sólida.

Los líderes que entienden esto construyen organizaciones más resilientes. No buscan ser imprescindibles, sino desarrollar criterio en otros. No acumulan decisiones, sino que expanden capacidad. No forman seguidores, forman líderes. Y en lugar de dejar vacíos cuando se van, dejan sistemas que funcionan mejor sin ellos.

En tiempos de transformación, la alta dirección enfrenta un dilema silencioso: elegir entre ser protagonista en el corto plazo o arquitecto del largo plazo. El primero ofrece visibilidad; el segundo, legado. El primero alimenta el ego; el segundo fortalece la organización.

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan líderes que entiendan que el liderazgo no se mide por cuántas veces hablan en una reunión, sino por la calidad de las conversaciones que habilitan. No por el foco que atraen, sino por el rumbo que sostienen. Porque al final, el verdadero liderazgo no ocupa el escenario: construye futuro.

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El error está en tratar la crisis como un escenario excepcional; una anomalía que se desvía de una línea recta cuidadosamente trazada y que, al parecer, avanzaba hacia una dirección supuestamente clara para todos. Pareciera, entonces, que existiera un “estado normal” de la universidad: estable, predecible, sin conflicto. Y lo cierto es que la universidad —desde su invención moderna— ha sido, precisamente, una institución que vive en medio de tensiones constantes y que, una y otra vez, reafirma su valor inconmensurable como faro en aguas turbulentas y baja visibilidad.

Por eso conviene resistir esas lecturas contemporáneas que, tristemente y no con poca frecuencia, encasillan a la universidad como un simple proveedor de títulos. Porque, eso sí, son los modelos universitarios que se limitan a reproducir fábricas de credenciales académicas los que podrían tener sus días contados. Conviene recordar, entonces, que la universidad es, ante todo, productora, resguardo y garante de proyectos civilizatorios: un lugar donde se crea conocimiento, se disputa la verdad, se ejercita el juicio, se dirime lo justo y lo injusto y se preserva —a veces a contracorriente— la capacidad de una sociedad de discutir lo común con evidencia, argumentos y límites.

Dicha condición hace parte de la universidad moderna: desde los ideales humboldtianos que la pensaron como unidad entre investigación y enseñanza, con libertad académica y una lealtad primaria al conocimiento; pasando por Newman, que defendió la formación del intelecto y se resistió a reducir la universidad a mera utilidad inmediata; siguiendo con Jaspers, que volvió sobre esa idea en la posguerra para recordarnos que la universidad no es un aparato neutro, sino una institución con responsabilidad frente a la verdad y frente a la sociedad; hasta, en nuestra tradición hispana, Ortega y Gasset, que lo formuló con una claridad a veces todavía incómoda: la universidad no puede ser solo especialización; debe transmitir cultura, enseñar las profesiones y sostener la creación de conocimiento dentro de un horizonte histórico.

Lo que subrayo es simple: la crisis, más que un problema de gestión, es el síntoma permanente de una institución cuya función esencial es sostener la arquitectura de la razón pública en sociedades en constante cambio. La crisis es, en buena medida, el lenguaje histórico de la universidad. Lo novedoso hoy no es la palabra “crisis”, sino la velocidad de los cambios y cómo, en un mundo interconectado, las turbulencias se superponen. Por eso, si superamos la lectura de la crisis como evento excepcional y aprendemos a leer los cambios inciertos, podremos traducir en acciones lo que nuestras instituciones necesitan ahora.

Si miramos, por ejemplo, el espejo de Estados Unidos —referente que Colombia suele observar entre una mezcla de admiración y observación crítica—, se ve con claridad que la tensión no es exclusivamente financiera. Hace unos meses, en el marco de los IAP Symposia, participé en el campus de Harvard en una conversación con representantes de distintas universidades sobre el futuro de la educación superior. Allí surgió un diagnóstico preocupante: la valoración social de la universidad parece deteriorarse de forma sostenida. Cada vez más personas dudan que un título universitario justifique los costos económicos y personales que acarrea. Más importante aún, allí la idea de la universidad como motor e impulsor de proyectos de vida está en proceso de fragmentación.

Los datos acompañan esa intuición. En septiembre de 2025, Gallup registró que solo el 35% de los estadounidenses considera la universidad “muy importante”, una caída significativa frente a 2019 (53%) y 2013 (70%). En mayo de 2024, Pew mostró que apenas el 22% cree que el costo de un título universitario de cuatro años “vale la pena” incluso si implica endeudarse. Pew también halló que el 49% considera que el título es hoy menos importante para obtener un buen trabajo que hace 20 años.

Cuando la promesa social de la universidad comienza a erosionarse, la discusión deja de ser técnica y se convierte en un debate sobre el sentido: ¿por qué y para qué la universidad? No obstante, el fenómeno no puede leerse como un simple abandono masivo del campus. Hay un matiz decisivo: las expectativas respecto de los modelos de educación superior se están reconfigurando. Hoy, la universidad tradicional ya no cohabita solo con otras universidades, sino también con itinerarios alternativos de formación y trabajo: rutas más cortas, más flexibles y más segmentadas, que compiten por tiempo, atención y confianza.

Así, frente a esa presión, puede surgir la respuesta más fácil —y más tentadora—: para ajustar el rumbo y volver a la sensación de seguridad de antes, tratar la educación como un mercado de consumo. Más marketing, más “experiencia”, más infraestructura, más promesas sustentadas en una segmentación por gustos. Y aquí hay un riesgo de fondo: confundir la adaptación con una renuncia a lo trascendente y con la aceptación de lo superfluo. Convertir la formación en una suscripción o la universidad en un hotel de cinco estrellas no recompone lo esencial: el vínculo entre la educación superior, la razón, la ciencia, la ciudadanía y los proyectos de vida. A lo sumo, disimula por un tiempo la pregunta central que, aunque incómoda, es necesaria.

Y si alguien todavía cree que la salida es competir netamente por la experiencia y la infraestructura, conviene hacer una pausa. El propio sistema estadounidense muestra que la carrera por vitrinas lujosas y por “nuevos productos” aparentemente deseados por el consumidor no restituye, por sí sola, la legitimidad del quehacer universitario ni repara la aparente fractura de sentido que atraviesa la educación superior.

Es ahí donde Colombia debería dejar de reaccionar y empezar a decidir. Si la crisis es parte del idioma histórico de la universidad y un escenario que no le es en absoluto ajeno, lo decisivo es qué apuestas de navegación realizamos para surcar estas aguas turbulentas y cómo nos anticipamos a las próximas. Y aquí conviene decir con precisión: ¡el sentido no se ha perdido! Este sigue siendo, en lo esencial, el mismo: custodiar el método, organizar el conocimiento, formar criterio y sostener la discusión de lo común con evidencia. Entonces, lo que está en disputa no es el sentido, sino la capacidad institucional de seguir cumpliéndolo en un mundo que cambia a una velocidad inédita. Si la universidad no ajusta sus instrumentos de navegación, el sentido que debe defender quedará reducido a la retórica dominante de la venta de un producto que, vale la pena decirlo, fácilmente puede quedar descontinuado. Por ello, a continuación, apenas sugiero algunos instrumentos que las universidades deberían considerar para afinar el rumbo.

Primero, un componente de curricularidad, de oferta académica, de innovación, de flexibilidad y de pedagogía a la altura de nuestro momento histórico. Pasar de programas rígidos a trayectorias modulares sin fragmentar por moda, sino para construir trayectorias profesionales con resultados verificables, acumulables y transferibles, que permitan entradas y reentradas sin convertir el aprendizaje en retazos inconexos. En ese rediseño hay un hecho que ya no puede tratarse como si fuera externo: la inteligencia artificial. Este no es un invitado incómodo ni un atajo clandestino, sino una nueva capa del ecosistema académico que ya atraviesa la forma en que se lee, se escribe, se investiga y se aprende. Por eso, el debate, hace mucho tiempo, tendría que haber dejado de ser “¿la permitimos o la prohibimos?” y pasar a ser, sin posibilidad alguna de evitarlo por más tiempo: ¿Cómo enseñamos a usarla con criterio? ¿Cómo evaluamos lo que de verdad importa y cómo preservamos la credibilidad del aprendizaje?

Segundo, una dimensión relacionada con la estructura organizacional, la regulación, la normativa, la política institucional y el aseguramiento de la calidad, capaz de planear y operar en la incertidumbre. Gobernar la universidad en lo que queda de este siglo no será sostener la misma estructura con más publicidad, sino construir instituciones con una columna vertebral ágil en sus formas y firme en sus criterios de calidad.

Tercero, un eje prioritario de internacionalización que ampliaré en mi siguiente entrada, porque cruza buena parte de mis reflexiones recientes. No como el adorno que todavía acompaña a muchas universidades —reducido a movilidad episódica, convenios y retórica de visibilidad—, sino como uno de los fundamentos epistemológicos de la universidad contemporánea. En un mundo globalizado —dirían Bauman y Beck, cada uno a su modo—, independientemente de la geografía en la que se esté, todas las apuestas deben ser globales. Entender y dialogar desde la glocalidad, a partir de estructuras amplias y bien definidas que respalden su ejercicio integral en las universidades, resultará fundamental para preservar la pertinencia universitaria.

Y sí, la crisis seguirá ahí. Siempre ha estado. Corresponde, entonces, a las universidades calibrar los instrumentos necesarios para seguir navegando con sentido —y no naufragar— en el camino.

Davos terminó hace varias semanas. Pero lo que queda es lo verdaderamente importante. La conversación global empieza a darse sobre interrogantes que hoy ocupan el centro del debate mundial.

La reunión anual del Foro Económico Mundial, realizada en enero y que ya cumple su 56ª edición, se ha consolidado como un espacio donde líderes de distintos sectores debaten los grandes desafíos globales, funcionando como un radar de señales —algunas tempranas, otras más evidentes— sobre los cambios en curso. Este año estuvo precedida por la publicación del Informe de Riesgos Globales 2026, que anticipó con mayor claridad las principales preocupaciones mundiales.

El informe es contundente: la incertidumbre es estructural. En el corto plazo dominan las confrontaciones geopolíticas, la desinformación y la polarización social. Los riesgos ambientales, aunque persistentes, se proyectan como las principales amenazas a largo plazo —lo cual también debería alertarnos—.

Primera señal:  La inteligencia artificial no es un tema nuevo, pero sí se consolidó como el eje central de la conversación. El debate ya no gira únicamente en torno a su adopción, sino a su capacidad real de generar valor económico, de construirse sobre principios sólidos de confianza y gobernanza, y de redefinir el futuro del trabajo —y, de manera aún más profunda, el de las profesiones—. En este punto conviene observar con atención el caso de China, que ha asumido con claridad que la formación es parte de su arquitectura estratégica.

A ello se suma un desafío menos visible pero determinante: la enorme demanda energética que exige la expansión de la IA, lo que obliga a repensar la infraestructura que la hará posible. Así, la discusión dejó de ser tecnológica para convertirse en estratégica. No se trata solo de usar inteligencia artificial, sino de posicionarse frente a ella. En ese contexto, también merece seguimiento lo que ocurre en India, cuyos movimientos recientes buscan influir en la gobernanza e infraestructura global de esta tecnología.

Segunda señal: Más allá de los temas tecnológicos, en Davos emergió una conversación más incómoda y profundamente humana: ¿estamos preparando líderes capaces de navegar la incertidumbre? La respuesta no tranquiliza. Los cambios avanzan más rápido que nuestra capacidad de formar líderes capaces de tomar decisiones frente a la reconfiguración geopolítica, la disrupción tecnológica, la transición energética y la presión del cambio climático, entre muchas otras tensiones. Una de las conclusiones más relevantes en este sentido, fue que el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber formular las preguntas correctas y aprender a interpretar las señales antes de que se conviertan en crisis.

El problema no es solo percepción. El Global Leadership Forecast 2025 señala que menos del 30 % de las organizaciones considera tener líderes preparados para los desafíos venideros. A ello se suma una erosión sostenida de la confianza pública en quienes toman decisiones. La brecha no es tecnológica; es directiva.

La tercera señal confirma lo que el propio Foro había anticipado como riesgo central: las tensiones geopolíticas no son coyunturales, son estructurales. La petición a que las llamadas “potencias medias” asuman un papel más activo no responde a un gesto diplomático, sino a un reacomodo profundo del poder económico y estratégico. El debate sobre Groenlandia, lejos de ser anecdótico, fue revelador: minerales críticos, rutas comerciales y seguridad energética han vuelto al centro de la agenda global. La discusión ya no es ideológica; es material.

En ese contexto, las estrategias se están reescribiendo. Europa avanza en su autonomía estratégica; Canadá refuerza controles sobre sectores críticos; India invierte en infraestructura y gobernanza en inteligencia artificial. El común denominador es claro: ya no se planifica bajo el supuesto de estabilidad.

La cuarta señal redefine un concepto que usamos con ligereza: resiliencia. Durante años se entendió como la capacidad de resistir crisis. En Davos se habló de algo distinto: crecer en medio de la incertidumbre. No se trata solo de absorber choques, sino de desarrollar capacidades que permitan aprovecharlos. En América Latina solemos celebrar la resistencia; menos frecuente es invertir en adaptabilidad.

La quinta señal puede ser la más subestimada, pero es quizá aquella en la que deberían redoblarse esfuerzos y recursos: la economía del cerebro o capital cerebral. No se trata únicamente de salud mental, sino de un sistema complejo que integra longevidad, capacidades cognitivas, habilidades socioemocionales y calidad educativa como fundamentos del desarrollo económico.

Es así, que frente al impacto de la automatización, las ventajas competitivas tienden a volverse más humanas. El Foro Económico Mundial advierte que el 44 % de las habilidades laborales cambiará en los próximos cinco años, y que las competencias más demandadas serán precisamente analíticas, adaptativas y sociales.

El desafío es mayor, según la Organización Mundial de la Salud, la depresión y la ansiedad le cuestan a la economía global cerca de 1 billón de dólares anuales en productividad perdida. Y, para 2030, el mundo entrará en una fase en la que las personas mayores de 60 años representarán una proporción histórica de la población global.

Es decir, la economía del cerebro deja de ser un asunto sectorial para convertirse en una variable macroeconómica que debería incorporarse en la fórmula del crecimiento.

En Davos no se entregan soluciones; se abren conversaciones. La pregunta entonces es: ¿estamos leyendo sus señales con la seriedad suficiente? Ya que el riesgo no es que el mundo cambie, sino reaccionar tarde.

Y la pregunta de fondo es más amplia: ¿están preparadas las empresas, gobiernos, instituciones y ciudadanos?

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