Hace unos días circuló por las redes el video del discurso del primer ministro canadiense Mark Carney en el Foro Económico Mundial de Davos 2026. Entre retóricas más o menos predecibles y en general tímidas, su discurso sonó diferente; constituyó una voz que no solamente fue oída con atención, sino que sigue teniendo resonancia al pasar el tiempo. ¿Qué tuvo de particular? 

Carney, a diferencia de la mayoría de los funcionarios en el encuentro, no habló, desde la tecnocracia de las cifras y los datos macroeconómicos, de los desafíos de un grupo específico ni de ajustes que de una u otra manera le diera largas a la evidente crisis global que se evidencia estos días. De hecho, y en una situación geopolíticamente compleja para su país, optó por plantear ideas propias y comprometidas con su realidad y con la de aquellos a quienes representa. Se atrevió a enunciar la difícil situación que vive el planeta en la actualidad, pero no para establecer una queja, sino para plantear es una ruptura, y que esta ruptura es definitiva, que no tiene vuelta atrás. Evitó, entonces, tomar caminos fáciles, a pesar de las dificultades del contexto. Al hacerlo, dio una lección fundamental, y es que el liderazgo efectivo empieza por decir la verdad, incluso cuando hacerlo resulte incómodo para algunos.  

Contar una historia no es fácil, particularmente porque, de entrada, se necesita tener algo que decir. Esto es, para tener éxito sobre un escenario no basta con tener muy buena dicción o habilidades particulares como orador; el primer paso consiste en saber qué es lo que voy a proponer a los demás, y esto significa tener una idea central que dé sentido a la historia que se pretende contar.  

La narrativa (el storytelling) del discurso de Carney estuvo dividido en tres grandes partes. Partió de una toma de posición fuerte (hablar directamente de la gravedad de la crisis, en lugar de evitarlo: el orden aparente basado en reglas universales está quebrado), para pasar al dolor, lo que requiere ser solucionado (el autoengaño nos paraliza) y, finalmente, al llamado a la acción (debemos actuar sin nostalgia). No se trata de una estructuración meramente estética o casual: con ella genera una alteración intensa de los pensamientos y de las emociones de sus interlocutores -lo que se conoce como “urgencia cognitiva” y, en consecuencia, una respuesta positiva inmediata en quienes lo escuchan.  

Liderazgo articulador: influencia sin imposición 

Carney, desde el título del discurso —Principled and Pragmatic— da cuenta del asunto central de su narrativa, que constituye una de las principales tensiones del liderazgo: ¿se debe ser fiel a los principios, o hay que adaptarse al entorno a toda costa? Como resulta evidente en el discurso, el primer ministro canadiense de ninguna manera renuncia a sus valores, pero tampoco se aferra a ellos al punto que deba despreciar el contexto en el que su gobierno tiene lugar. Más bien, interpreta señales poco claras de ese entorno para encontrar una nueva posibilidad de significado: el poder duro y apoyado en la fuerza ha regresado; con ello, la interdependencia debe ser un arma en un mundo en el que la cooperación entre vecinos geográficos ya no está garantizada. Al decirlo de esta manera, clara y sin atenuantes, ofrece un diagnóstico, que sorprende al interlocutor pero que también le hace desear dar con nuevas alternativas y soluciones. Este es uno de los elementos claves de su liderazgo: motiva para propiciar un cambio y para proponer una visión compartida de crecimiento.  

El valor de la verdad 

Carney, sin duda, asumió un costo político al hablar de esta manera: sus palabras no fueron conciliatorias o decorativas, como suele hacerse en escenarios de este tipo; no se quedó en la nostalgia de un pasado que pareciera mejor (la nostalgia difícilmente constituye una estrategia efectiva de liderazgo). Más bien, describió una realidad del presente político y, con ello, interpeló las creencias arraigadas en la comunidad internacional, para ponerlas en duda. Combinó, con una mezcla difícil de lograr, valentía, sobriedad y claridad.  

Para Carney, liderar en el contexto actual no significa intentar regresar a un orden perdido en el pasado; se trata de ofrecer una nueva dirección en medio de una realidad en constante ruptura. Y su propuesta, marcada por la honestidad y la claridad conceptual, contiene una verdad que el público necesita. Además, su estilo, sobrio y pausado, le da el carácter y la confianza que sobresale en un entorno de incertidumbre y crisis.  

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

En demasiadas organizaciones, el liderazgo se ha ido confundiendo con protagonismo. Se valora al directivo visible, al que habla más fuerte, al que ocupa el centro de la escena. Sin embargo, en un entorno empresarial marcado por la complejidad, la incertidumbre y la velocidad del cambio, esa confusión no solo es un error conceptual: es un riesgo estratégico.

El protagonismo pone el foco en la persona; el liderazgo auténtico lo pone en el propósito y en la capacidad colectiva. El primero busca reconocimiento inmediato; el segundo construye resultados sostenibles. El líder protagonista necesita ser visto; el líder verdadero necesita que las cosas sucedan, incluso cuando nadie lo está mirando.

En la alta dirección, esta diferencia es crítica. Cuando el liderazgo se ejerce desde el ego, las conversaciones se empobrecen, las decisiones se concentran y el talento se retrae. Los equipos dejan de pensar para empezar a obedecer. Se protege la imagen personal, pero se debilita la organización. El protagonismo genera dependencia; el liderazgo genera capacidad.

Aquí el rol del CEO es determinante. Reconocer cuándo sus directivos no están buscando protagonismo, sino formando nuevos líderes, es una señal cultural poderosa. Ese comportamiento no solo debe ser valorado, sino explícitamente recompensado. Que un líder no busque el centro del escenario no es un rasgo individual aislado; es una cultura que se construye deliberadamente, con el ejemplo y con sistemas de reconocimiento coherentes. Las organizaciones que premian el impacto duradero, y no la visibilidad personal, envían un mensaje claro sobre el tipo de liderazgo que esperan y necesitan.

El liderazgo real exige renuncias conscientes. Implica escuchar más de lo que se habla, preguntar más de lo que se afirma y aceptar que las mejores ideas no siempre provienen del cargo más alto. Esto no es debilidad ni pérdida de poder; es una forma más sofisticada de ejercerlo. La autoridad que no necesita exhibirse es, paradójicamente, la más sólida.

Los líderes que entienden esto construyen organizaciones más resilientes. No buscan ser imprescindibles, sino desarrollar criterio en otros. No acumulan decisiones, sino que expanden capacidad. No forman seguidores, forman líderes. Y en lugar de dejar vacíos cuando se van, dejan sistemas que funcionan mejor sin ellos.

En tiempos de transformación, la alta dirección enfrenta un dilema silencioso: elegir entre ser protagonista en el corto plazo o arquitecto del largo plazo. El primero ofrece visibilidad; el segundo, legado. El primero alimenta el ego; el segundo fortalece la organización.

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan líderes que entiendan que el liderazgo no se mide por cuántas veces hablan en una reunión, sino por la calidad de las conversaciones que habilitan. No por el foco que atraen, sino por el rumbo que sostienen. Porque al final, el verdadero liderazgo no ocupa el escenario: construye futuro.

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

Davos terminó hace varias semanas. Pero lo que queda es lo verdaderamente importante. La conversación global empieza a darse sobre interrogantes que hoy ocupan el centro del debate mundial.

La reunión anual del Foro Económico Mundial, realizada en enero y que ya cumple su 56ª edición, se ha consolidado como un espacio donde líderes de distintos sectores debaten los grandes desafíos globales, funcionando como un radar de señales —algunas tempranas, otras más evidentes— sobre los cambios en curso. Este año estuvo precedida por la publicación del Informe de Riesgos Globales 2026, que anticipó con mayor claridad las principales preocupaciones mundiales.

El informe es contundente: la incertidumbre es estructural. En el corto plazo dominan las confrontaciones geopolíticas, la desinformación y la polarización social. Los riesgos ambientales, aunque persistentes, se proyectan como las principales amenazas a largo plazo —lo cual también debería alertarnos—.

Primera señal:  La inteligencia artificial no es un tema nuevo, pero sí se consolidó como el eje central de la conversación. El debate ya no gira únicamente en torno a su adopción, sino a su capacidad real de generar valor económico, de construirse sobre principios sólidos de confianza y gobernanza, y de redefinir el futuro del trabajo —y, de manera aún más profunda, el de las profesiones—. En este punto conviene observar con atención el caso de China, que ha asumido con claridad que la formación es parte de su arquitectura estratégica.

A ello se suma un desafío menos visible pero determinante: la enorme demanda energética que exige la expansión de la IA, lo que obliga a repensar la infraestructura que la hará posible. Así, la discusión dejó de ser tecnológica para convertirse en estratégica. No se trata solo de usar inteligencia artificial, sino de posicionarse frente a ella. En ese contexto, también merece seguimiento lo que ocurre en India, cuyos movimientos recientes buscan influir en la gobernanza e infraestructura global de esta tecnología.

Segunda señal: Más allá de los temas tecnológicos, en Davos emergió una conversación más incómoda y profundamente humana: ¿estamos preparando líderes capaces de navegar la incertidumbre? La respuesta no tranquiliza. Los cambios avanzan más rápido que nuestra capacidad de formar líderes capaces de tomar decisiones frente a la reconfiguración geopolítica, la disrupción tecnológica, la transición energética y la presión del cambio climático, entre muchas otras tensiones. Una de las conclusiones más relevantes en este sentido, fue que el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber formular las preguntas correctas y aprender a interpretar las señales antes de que se conviertan en crisis.

El problema no es solo percepción. El Global Leadership Forecast 2025 señala que menos del 30 % de las organizaciones considera tener líderes preparados para los desafíos venideros. A ello se suma una erosión sostenida de la confianza pública en quienes toman decisiones. La brecha no es tecnológica; es directiva.

La tercera señal confirma lo que el propio Foro había anticipado como riesgo central: las tensiones geopolíticas no son coyunturales, son estructurales. La petición a que las llamadas “potencias medias” asuman un papel más activo no responde a un gesto diplomático, sino a un reacomodo profundo del poder económico y estratégico. El debate sobre Groenlandia, lejos de ser anecdótico, fue revelador: minerales críticos, rutas comerciales y seguridad energética han vuelto al centro de la agenda global. La discusión ya no es ideológica; es material.

En ese contexto, las estrategias se están reescribiendo. Europa avanza en su autonomía estratégica; Canadá refuerza controles sobre sectores críticos; India invierte en infraestructura y gobernanza en inteligencia artificial. El común denominador es claro: ya no se planifica bajo el supuesto de estabilidad.

La cuarta señal redefine un concepto que usamos con ligereza: resiliencia. Durante años se entendió como la capacidad de resistir crisis. En Davos se habló de algo distinto: crecer en medio de la incertidumbre. No se trata solo de absorber choques, sino de desarrollar capacidades que permitan aprovecharlos. En América Latina solemos celebrar la resistencia; menos frecuente es invertir en adaptabilidad.

La quinta señal puede ser la más subestimada, pero es quizá aquella en la que deberían redoblarse esfuerzos y recursos: la economía del cerebro o capital cerebral. No se trata únicamente de salud mental, sino de un sistema complejo que integra longevidad, capacidades cognitivas, habilidades socioemocionales y calidad educativa como fundamentos del desarrollo económico.

Es así, que frente al impacto de la automatización, las ventajas competitivas tienden a volverse más humanas. El Foro Económico Mundial advierte que el 44 % de las habilidades laborales cambiará en los próximos cinco años, y que las competencias más demandadas serán precisamente analíticas, adaptativas y sociales.

El desafío es mayor, según la Organización Mundial de la Salud, la depresión y la ansiedad le cuestan a la economía global cerca de 1 billón de dólares anuales en productividad perdida. Y, para 2030, el mundo entrará en una fase en la que las personas mayores de 60 años representarán una proporción histórica de la población global.

Es decir, la economía del cerebro deja de ser un asunto sectorial para convertirse en una variable macroeconómica que debería incorporarse en la fórmula del crecimiento.

En Davos no se entregan soluciones; se abren conversaciones. La pregunta entonces es: ¿estamos leyendo sus señales con la seriedad suficiente? Ya que el riesgo no es que el mundo cambie, sino reaccionar tarde.

Y la pregunta de fondo es más amplia: ¿están preparadas las empresas, gobiernos, instituciones y ciudadanos?

Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA

Elkarlotzen es un proyecto de investigación–acción que promueve la alfabetización emprendedora y el emprendimiento social entre migrantes latinoamericanos y mentores senior en el País Vasco, España. Se trata de una propuesta internacional, intercultural e intergeneracional liderada académicamente por la Universidad de Deusto y el Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA.

El proyecto cuenta con aliados estratégicos como Serenior;  Instituto DYME, Pontificia Universidad Javeriana, SECOT, Asociación de Mujeres Migradas Emprendedoras; HaziKoop  y el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Bizkaia. Elkarlotzen combina formación de formadores, mentoría intergeneracional y prácticas sociales para fortalecer la inclusión productiva.

Migración creciente y barreras para emprender

Elkarlotzen surge como respuesta a un fenómeno demográfico creciente. Según el Observatorio Vasco de Inmigración, en 2025 el País Vasco registró 316.942 personas de origen extranjero, equivalentes al 14,1 % de la población total; el 74,8 % del incremento provino de América Latina.

Estas comunidades enfrentan barreras de inclusión social, económica y productiva, baja participación en redes de apoyo y acceso limitado a formación. Aunque muchas personas han emprendido en sus países de origen o tienen potencial para hacerlo, carecen de herramientas para evaluar riesgos y viabilidad. A ello se suma el desajuste entre los modelos de negocio de sus países y el ecosistema vasco, así como vulnerabilidades derivadas de decisiones poco informadas.

Frente a este panorama, Elkarlotzen se presenta como una respuesta estructurada y ética orientada a asumir riesgos controlados y generar impacto social positivo. Su propósito es reducir la vulnerabilidad económica y social mediante formación contextualizada y conexión con el ecosistema emprendedor vasco, apoyada por mentoría senior que facilita la transferencia de conocimiento y el desarrollo de modelos de negocio sostenibles.

Aprender, compartir experiencia y tomar decisiones informadas

El proyecto se fundamenta en una visión integral del emprendimiento que promueve inclusión social y envejecimiento activo. Reconoce que las personas mayores pueden emprender, liderar procesos comunitarios y transferir conocimientos mediante aprendizaje–servicio.

Elkarlotzen impulsa el intercambio sistemático de saberes, la formación de formadores y el emprendimiento social como mecanismo de empoderamiento y transformación.

Su objetivo general es desarrollar e implementar un modelo integral de formación y acompañamiento para que las personas migrantes tomen decisiones emprendedoras informadas y se integren de manera sostenible al ecosistema emprendedor vasco.

Entre sus objetivos específicos se encuentran:

• Diagnosticar necesidades formativas
• Generar conocimiento aplicado mediante investigación–acción
• Fomentar la colaboración intergeneracional
• Facilitar la integración en redes institucionales
• Sistematizar y divulgar resultados

El enfoque evita el discurso simplista de “emprender o nada” y promueve el emprendimiento como un proyecto de vida informado.

Así funciona el programa

El programa articula la experiencia de personas académicas, profesionales vascos senior con la formación de formadores, quienes posteriormente transfieren conocimientos mediante mentorías a emprendedores latinoamericanos bajo el modelo de Aprendizaje-Servicio.

El proyecto, iniciado a mediados de 2025 y diseñado para dos años, contempla tres fases:

Primera fase

Incluye el mapeo de colectivos migrantes y mentores senior, selección de espacios formativos y presentación de metodologías como:

• DYME (Desarrolla tu Modelo de Emprendimiento), que permite validar ideas y diseñar modelos de negocio en diez pasos
• DYMME (Desarrollando tu Modelo de Marketing desde la Experiencia), orientado a fortalecer estrategias de marketing en proyectos en marcha

Segunda fase

Comprende la formación de formadores y emprendedores.

• Los mentores senior se capacitan en la enseñanza y aprendizaje del emprendimiento
• Las personas emprendedoras trabajan de forma autónoma en desafíos metodológicos.
• Se asignan mentores senior para acompañamiento durante seis meses, con evaluación continua y presentación periódica de avances.

Entre diciembre de 2025 y enero de 2026 se realizó la formación de emprendedores y mentores y la posterior asignación para el acompañamiento (de acuerdo con su experiencia e intereses). Actualmente, los participantes avanzan en sus proyectos con el proceso de mentorías. En este año, también tendrán formaciones puntuales de personas expertas en:  finanzas básicas, aspectos legales, marca personal y gestión de redes sociales.

Es importante resaltar que desde el inicio del proyecto se evidencian los siguientes logros: Dos personas ya han puesto en marcha sus emprendimientos (como autónomas) con resultados positivos iniciales y una persona constituyó formalmente una asociación como una red de mujeres y cuidados comunitarios.

Tercera fase

Se acompaña el desarrollo de los emprendimientos y se consolida la comunidad Elkarlotzen para fomentar colaboración y conectar a los participantes con instituciones del ecosistema emprendedor vasco.

Paralelamente, el proyecto explora oportunidades de financiación para garantizar continuidad, transferencia a comunidades vulnerables y difusión de resultados.

El aporte del CESA y el trabajo en alianza

La participación del CESA, aporta en el diseño y desarrollo académico del proyecto y lidera la formación en una de las metodologías implementadas. En el desarrollo de este proyecto, es crucial la presentación de las metodologías DYME‑DYMME a mentores y emprendedores.

La docente investigadora del CESA Andreina Moros Ochoa Ph.D hace parte del Grupo de Estudios en Administración (GEA), que desde 2005 promueve investigación de alto impacto y posee la categoría A1 de MINCIENCIAS, lo que permite fortalecer las redes al integrar la investigación con la acción y fortalecer las redes con sectores públicos y privados, posicionando la experiencia, en emprendimiento e innovación, en contextos internacionales.

La intervención del CESA también garantiza un enfoque latinoamericano en la adaptación de las metodologías a la realidad de personas migradas de Colombia, Venezuela, Nicaragua y Honduras que buscan emprender en el País Vasco (quienes participan actualmente en el programa). Complementa los aportes del Instituto DYME, responsable del desarrollo de las metodologías y de la formación de formadores, la Universidad de Deusto y la Pontificia Universidad Javeriana, que brindan apoyo logístico y académico.

Impactos que van más allá del emprendimiento

Elkarlotzen proyecta impactos sociales, económicos y académicos.

• Social: reducir vulnerabilidad económica, fortalecer autogestión y tejido comunitario.
• Económico: promover emprendimientos sostenibles e integración al mercado local.
• Académico: generar conocimiento transferible y modelos replicables.

“Este proyecto encarna la esencia de la investigación acción: un proceso en el que la academia, sector público y privado y la comunidad trabajan juntos para transformar la realidad mientras generan conocimiento. La combinación de mentoría intergeneracional, adaptación cultural y rigor académico demuestra que la investigación aplicada puede tener un impacto tangible en la vida de personas vulnerables”, afirma Andreina Moros Ph.D, docente investigadora del CESA.

Elkarlotzen no se limita a enseñar a emprender: promueve decisiones informadas y evita que el emprendimiento se convierta en un recurso desesperado. Además, fortalece la cooperación científica entre América y Europa.

Una apuesta por la inclusión y la cooperación internacional

La participación del CESA reafirma su compromiso con la innovación social y la internacionalización de la investigación.

“La experiencia del equipo académico se integra en un proyecto que atiende un desafío real: la inclusión de personas migrantes latinoamericanos en el País Vasco. Esto es posible gracias a la metodología de formación de formadores, que multiplica los conocimientos de los mentores senior y genera un efecto cascada en la comunidad”, comenta la investigadora.

En un contexto donde migración y emprendimiento suelen politizarse, Elkarlotzen demuestra que la investigación aplicada puede generar soluciones concretas y tender puentes interculturales e intergeneracionales.

La documentación y análisis de resultados permitirán replicar el modelo en otros territorios y posicionar iniciativas que combinan ciencia, acción y valores comunitarios.

“El éxito de este proyecto no solo dependerá de los fondos y las alianzas, sino de la voluntad de entrelazar competencias para emprender y del reconocimiento de que cada persona trae conocimientos y sueños que pueden enriquecer el tejido social y económico”, concluye la investigadora.

Tarde llegó este viernes 13 para el decreto que fijó el alza del salario mínimo para 2026. Y cuando digo “tarde”, no es una licencia literaria, ya corrió enero, se firmaron contratos, se ajustaron nóminas, se cerraron presupuestos y se recalcularon tarifas. Como suele pasar cuando el ruido regulatorio muerde los talones, las empresas se alistaron para lo peor, piden a sus financieros hacer milagros con Excel y todos a rezar. 

Lo más delicado es que todavía no podemos dimensionar cuántos empleos se han escurrido entre los dedos en estas primeras semanas, pero sí conocemos el tamaño del susto. Las advertencias fueron feroces. Fedesarrollo habló de una posible destrucción de 600.000 empleos formales, Bancolombia subió la apuesta a 730.000 y Fenalco cerró la cuenta en torno a los 772.000. Nadie quería que este escenario se cumpliera y, aunque los ojos estaban puestos en el Consejo de Estado, la realidad no se detiene a esperar fallos judiciales. Algunas empresas empezaron a recortar desde diciembre, otras cruzaron los dedos por una decisión en la primera quincena de enero, y las más optimistas confiaron en que el fallo llegaría antes de terminar el mes. 

El regaño institucional 

El fallo definitivo no ha llegado, pero ya tenemos una suspensión provisional. Es, en términos llanos, un regaño institucional. Un recordatorio de que en democracia las cosas no se hacen a la brava. El Gobierno tiene ahora ocho días para expedir un nuevo decreto transitorio y evitar el caos. 

Vale recordar que fijar el salario por decreto no es, por sí mismo, un pecado mortal. Es la salida legal cuando centrales obreras y gremios no logran un acuerdo al 15 de diciembre. Sin embargo, determinar no es lo mismo que soñar o “leer el chocolate”. La ley exige que el aumento esté atado a la inflación, la productividad y una justificación técnica sólida. No basta con decir que es lo justo. Porque cuando un decreto carece de contabilidad, el mercado no se sienta a discutirlo, lo descuenta. Y la nómina, como ya vimos, no espera a que salga el auto con sello y radicado. 

Una esperanza con la factura ya pagada 

Esta noticia llega con un aire de esperanza tardía. Esperanza de que el ajuste no se convierta en una inercia de precios al alza y que, al aliviarse la presión, el Banco de la República no tenga que apagar el incendio a la fuerza con tasas de interés prohibitivas. Porque la inflación es traicionera. Empieza como una chispa manejable, pero cuando agarra techo, sofocarla es un proceso lento, carísimo y socialmente doloroso. 

Sin embargo, el problema es que esta esperanza llega con la factura ya pagada. En el mundo real no existe el “Ctrl + Z”. Si una empresa congeló vacantes, recortó turnos o migró hacia la informalidad por miedo al costo, esa decisión no se revierte automáticamente solo porque el decreto se suspenda. A esto los economistas lo llaman histéresis laboral, pero en la calle se llama cicatriz. Se pierden trayectorias, se rompe la confianza y el mercado no vuelve al mismo punto inicial solo porque cambió el titular de la noticia. 

El dilema de lo “bonito” en el papel 

No solo fue el empleo. Quedaron atrás presupuestos rearmados y contratos renegociados que ya se indexaron. En paralelo, el sistema financiero, que reacciona más rápido que nadie, ya se puso a la defensiva, encareciendo el crédito ante la incertidumbre. 

Es difícil explicarle a un trabajador por qué un aumento que se ve tan bonito en el papel puede ser su mayor riesgo. Decirlo suena casi ofensivo, como si le estuviéramos quitando el dulce de la boca. Pero ahí reside el dilema. El aumento se siente como un premio inmediato, mientras que los costos llegan con rezago y se reparten de forma desigual. Algunos los verán en el mercado más caro, otros en intereses más duros, y los más vulnerables en lo único que no se puede maquillar con un decreto: la pérdida de su puesto de trabajo. 

Al final, la discusión es ingrata. Lo que hoy se vende como justicia social, mañana puede amanecer convertido en riesgo económico. Y cuando aparece la factura, ya nadie quiere reconocer quién organizó la fiesta.

CESA – Colegio de Estudios Superiores de Administración