“Como las olas que produce el motor de un gran barco, las políticas organizacionales se perciben fuertes y robustas en su origen, pero llegan apenas convertidas en pequeñas ondas a la orilla…”
Ramon Chaux
Una dificultad frecuente de las empresas es desplegar efectivamente sus políticas y directrices, especialmente desde Gestión Humana. Ese es el caso específico de las competencias laborales: Se definen, se implementan y se despliegan por todos los medios en la organización. Sin embargo es difícil medir cuanta de esta energía y estos buenos propósitos expresados en las competencias llegan a la rutina diaria del trabajador.
Las competencias, llámense liderazgo, orientación al cliente, innovación, trabajo en equipo o cualquiera de las decenas restantes, son vividas en el proceso de selección, en la evaluación de desempeño y en el lenguaje diario de recursos humanos. No obstante, todo el esfuerzo organizacional por desplegarlas sólo tendrá sentido cuando impacten de manera efectiva el día a día, la rutina diaria, el trabajo cotidiano del trabajador. De otra forma se desperdiciará gran parte de la potencia del motor del barco llamado RRHH.
El momento de verdad, primer debilitador
El momento de verdad del desempeño de un empleado no sucede justo en su evaluación. En realidad son cientos de momentos de verdad los que suceden a diario en la rutina del colaborador. Para que la competencia «servicio al cliente» sea efectiva debe suceder en el momento justo de la llamada telefónica, en la entrega del paquete, en la asignación de la cita médica, en la precisión de la formula química; el «gran momento» sucede cuando tenemos al cliente frente a frente con sus necesidades. No antes, ni después.
Las organizaciones deben trascender el concepto de «capacitación» en las competencias y centrar sus esfuerzos para que los colaboradores se apropien de las competencias en su trabajo diario. Este brecha entre lo que se comunica y lo que se hace realmente, se constituye en el primer debilitador de los esfuerzos que surgen desde la dirección en el despliegue de las competencias.
El teléfono roto, segundo debilitador
Una de las metodologías más usadas en nuestras empresas es transmitir las competencias a sus líderes para que estos a su vez desplieguen las mismas a sus colaboradores. Esta metodología es sana y favorable, pero adolece de falta de efectividad por una simple y llana razón física: entre más intermediarios existan para desplegar un mensaje, mayores posibilidades de que el mismo presente deformaciones en su contenido a los receptores finales. No se pone en duda la capacidad de los jefes para transmitir los mensajes y la cultura organizacional. Simplemente se pone de presente un hecho humano y natural: no todas las personas tienen la capacidad de transmitir contenidos de una manera clara y precisa. Aun en el mismo gremio de educadores nos encontraremos con diferentes formas y habilidades en el proceso de transmitir ideas y conceptos. Para empeorar el asunto, los colaboradores que reciben el mensaje tendrán su propia interpretación, contribuyendo a deformar el mensaje inicial. No se trata entonces de descalificar el papel formador de los líderes. Es un hecho que nadie podrá discutir: la información tal como se genera sufre transformaciones desde su origen hasta su final, en la misma medida que lo hacen las olas en la parábola inicial. Entre más grande sea la organización y más numerosa la cantidad de líderes con el papel de amplificación, mayor será el impacto del poder debilitador del mensaje inicial…
La coherencia de la organización
Es muy frecuente que las organizaciones lancen las competencias, evalúen a sus colaboradores y hagan ingentes esfuerzos por transmitir su mensaje. Pero… ¿La organización misma, como ente dinámico y «vivo» posee estas competencias? para ampliar esta inquietud voy a presentar algunas hipótesis que podrían estar sucediendo en la realidad.
Una empresa que privilegia y pregona la competencia «innovación» y hace 4 años que no actualiza sus procedimientos.
Una empresa que define como institucional la competencia «trabajo en equipo», pero su sistema de incentivos sólo premia logros y aportes individuales.
Una organización se precia de la competencia «comunicación efectiva», pero no tiene buzón de ideas y sugerencias para sus empleados y, peor, tampoco para sus clientes.
Una entidad que pregona la «adaptación al cambio» pero en el mercado está perdiendo mercado porque sus productos son los mismos de hace 5 años.
Una organización que presume de tener dentro de sus competencias la competencia «planeación y organización», sin embargo su sistema de administración vive apagando incendios a causa de la improvisación…
No deseo volverme insulso si continuo con los ejemplos. Lo que quiero resaltar es que, a la par con el despliegue, la institución debe auto evaluarse como gestora o facilitadora de las competencias que dice privilegiar. La incoherencia entre los principios enunciados (competencias) y la realidad de las acciones se convierten entonces en un tercer factor debilitador del mensaje.
LA PROPUESTA: COMPETENCIAS EN TRES DIMENSIONES (3D)
Si la necesidad es producir grandes olas de cambio en la organización, serán más fuertes si el motor de RRHH entra en consonancia con los líderes (1), con los colaboradores (2) y con sí misma como un todo (3). A este modelo lo he llamado competencias en 3D o tres dimensiones.
Primera dimensión: los líderes
Tomemos como ejemplo la competencia “trabajo en equipo”. Es conveniente identificar qué tanto del mensaje inicial han captado. Para eso se propone una encuesta como la siguiente, adaptable a las necesidades de su organización:
http://www.psicologiafreelance.com/#!TrabajoenEquipoLideres/c14jy
Con estas respuestas identificaremos que conductas del día a día (momentos de verdad) el líder identifica como propias de esta competencia. Incluso en las preguntas 2 y 3 de este formulario sabremos si la reconoce tal como se definió desde RRHH (debe reconocerla entre un grupo de distractores). Y la pregunta No 4 vuelve a insistir en una conducta de momento de verdad. Este será un insumo para corregir y volver a “potenciar” el mensaje enviado desde la dirección.
Segunda dimensión: los colaboradores
Si pudimos sintonizar a los líderes con el mensaje a través del diagnóstico mostrado en la encuesta previa, podemos repetir el modelo con los colaboradores:
http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepcionColaborador2/c1cpe
Y para reforzar el impacto de la gestión de RRHH sobre la competencia trabajo en equipo, podremos incluso autoevaluar a los empleados en esa dimensión:
http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepcionColaborador/cbrc
Cómo se dijo en un principio, es necesario conocer el tamaño de la ola y la deformación sufrida en el camino. Sólo conociéndolo se podrán cerrar brechas de manera efectiva y real.
Tercera dimensión: las competencias de la organización
Siguiendo con nuestro ejemplo, una entidad que posea la competencia “trabajo en equipo” debe propiciarla en todos sus actos, ya que la propia empresa también tiene sus propios momentos de verdad frente a sus líderes y colaboradores. Con esta herramienta nos daremos cuenta como es vista la organización como facilitadora:
http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepciónOrganizacion/c19xc
¿Qué resultados esperamos con esta metodología?
Los resultados esperados de asumir la metodología de competencias en 3D se representan fácilmente en los siguientes enunciados:
- La empresa o institución identifica cómo los líderes están interpretando el mensaje desde la dirección, en un lenguaje que privilegia más las conductas del día a día que los conceptos en abstracto. Esto permite un mensaje más claro y menos distorsionado y además fija rutas para cerrar brechas de capacitación al respecto.
- Se diagnóstica la forma y dimensión del mensaje llegado a los colaboradores de base, no sólo en cuanto a la información, sino en la forma como vive, siente y expresa las competencias esperadas en su rutina diaria de trabajo.
- La organización obtiene un feedback sobre la forma como es vista a sí misma como generadora de olas de cambio (competencias) y si sus métodos, procedimientos y estilo administrativo las favorece o no.
Otros resonadores del mensaje
El autor propone, de manera simple y sencilla, dos estrategias que permitirán afinar el mecanismo de comunicación entre la dirección y sus colaboradores en materia de competencias:
- Concurso encuesta: ¿Cómo usaste la competencia “trabajo en equipo” en una situación real de tu día a día laboral? (premio o incentivo a las respuestas más originales).
- Creación de cuentos donde el valor o la moraleja sea el sentido de la competencia trabajo en equipo (uno por cada competencia) e igualmente incentivo a los mejores cuentos y publicación en Intranet. Ver demo en:
http://www.psicologiafreelance.com/#!Cuentotrabajoenequipo/c1k9t
Puede ver la propuesta completa en la siguiente presentación:
http://es.slideshare.net/ramonchaux1/modelo-de-gestion-por-competencias-3-dimensiones-general
Muchas gracias y…
¡Hasta pronto!
Ramon Chaux
Psicólogo Organizacional