Hace poco noté que a las organizaciones les pasa lo que a las personas en Facebok, en la iglesia y por lo menos en algunos matrimonios.
En el perfil de facebook colocan unos estados que reflejan, paz, amor, sabiduría. Citan frases célebres. En su vida real jamás aplican lo que comparten. Una vida que intenta ser públicamente sabia y pulcra pero que no lo es en realidad.
Muchos feligreses, de todas las religiones, en cada culto se conmueven frente a las prédicas, pero en su vida personal no cumplen los preceptos cristianos.
Y en algunos matrimonios, se llaman mutuamente “cariño”, se regalan rosas cada aniversario, se despiden con un beso rutinario y un “te quiero”. Más allá de todos estos mensajes las cosas conyugales no marchan bien…
En el mundo empresarial el gran reto, la “pepa” del asunto, es como lograr que todo lo que se lleva al papel, a los planes estratégicos, a las pomposas competencias, se convierta en realidad en el día a día laboral.
En un ambiente más propositivo que crítico, el propósito de mi escrito de hoy es entregar por lo menos algunas condiciones indispensables para que el mensaje de RRHH llegue menos disonante y con más efectividad. Déjenme iniciar de inmediato.
Coherencia:
Realmente no es nada nuevo lo que digo, pues existe un viejo refrán de “predicar con el ejemplo”. Si hablamos de desempeño, lo evaluamos y lo promovemos, debemos darle la importancia y promover estrictamente por desempeño. Hay veces las organizaciones dan mal ejemplo hablando del desempeño como requisito para crecer en la organización pero llega alguien nuevo a ocupar el cargo que hace 3 años estaba esperando el buen empleado. Otros ejemplos disonantes o incongruentes pueden ser:
-Posicionar la competencia “trabajo bajo presión” pero cuando se pasa por la gerencia se escuchan gritos, personas temerosas de la reacción airada de su jefe…
-Hablar de comunicación efectiva pero cuando hay “ruidos” que generan rumores no se establecen mecanismos de comunicación organizacionales que los neutralicen.
-La comunicación va verticalmente de arriba hacia abajo, según el nivel jerárquico, pero no horizontalmente.
En resumen, el empleado debe notar perfectamente la coherencia entre los principios, valores y competencias que le escriben en la Intranet y en el boletín con la realidad de su empresa. La organización entera debe respirar y transpirar totalmente los valores, principios, competencias que desee promover entre sus colaboradores. De otro modo se complica el asunto.
Justicia
Cuando se pide a los empleados que se guíen por ciertos preceptos (valores, principios u objetivos) debe premiarse a quienes lo hagan perfectamente. Deben crecer, ser mejor remunerados (con salario o con incentivos). En la otra mano, quienes no actúen acorde deben de tener alguna consecuencia. No necesariamente perder el empleo, pero si verlo reflejado en su remuneración, sus incentivos, la evaluación de desempeño, etc. Ustedes que trabajan en empresas me entenderán cuando les digo que en muchas ocasiones reciben igual trato quienes se ajustan perfectamente a la cultura organizacional y aquellos que apenas si la conocen. Esta realidad debe cambiar. El principio básico del aprendizaje bajo el modelo de estímulo y recompensa se mantiene tan vigente como hace cien años, y funciona.
Todo proceso de cambio exitoso debe apoyarse en algún tipo de sanción/premio a los buenos y los infractores, que en nuestro caso puede ser, en caso extremo, un aumento de salario, un ascenso o perder el empleo. Para obrar en justicia, el elemento previo, la congruencia, debe estar primero.
Responsabilidad trascendente:
Puedo definir este término mejor con un ejemplo: alguna vez llegó un nuevo gerente a un área y había un lógico temor de despidos, pues cada presidente viene con su gente, y su mejor frase fue: “cada uno se gana su puesto. No voy a cambiar a nadie de mi staff, solo puedo decir que cada uno debe estar comprometido con los objetivos. En otras palabras, en este mismo momento los estoy nombrando a cada uno de ustedes en gerente de su propio puesto, desde los auxiliares, hasta los coordinadores y jefes.”. En ese sentido, cada persona debe estar comprometida con sus objetivos, pero por sobre todo, conocer la importancia de la labor que hace. Esto trasciende el significado de “alineación organizacional”, para llegar hasta entender como la forma de atender un teléfono, de atender un paciente, de entregar una mercancía o cualquier otra labor sencilla o compleja, está llevando felicidad a otro ser humano, mientras, de paso, nos permite a nosotros como empleados tener trabajo.
Por infortunio hay demasiados empleados de tarea: “a mí me pagan por hacer esto”. El día que las empresas logren un empoderamiento, conectar cada función con un objetivo de bienestar a otros, bien comprendido e interiorizado, el papel de la supervisión va a ser menor, la motivación y la productividad mayor. Y de paso se cumplirán más fácilmente los preceptos de RRHH emanados desde la dirección.
Crear sentido de pertenencia con la organización:
Los mejores resultados se logran cuando las personas quieren la empresa. La sienten como propia, la respetan y hablan bien de ella dentro y fuera de la misma. Esto sólo se logra con un adecuado balance vida trabajo, una buena dosis de salario emocional y un plan de bienestar bien establecido. La Empresa debe lograr que el empleado se sienta satisfecho trabajando para ella. Para ello necesariamente parte de las utilidades de la misma deben ir a parar a bienestar y desarrollo, pero esto se revertirá en mayor productividad y mejor equipamiento para enfrentar la competencia. Se debe entonces pasar de las palabras a la acción. Preguntémonos sinceramente, si los clientes son lo más importante, ¿Qué hacemos por ellos? En el mismo sentido, si los colaboradores son los que sacan adelante la empresa, ¿Qué tanto vamos a ofrecerles – a más del salario – para tener los empleados fieles y comprometidos? ¿Qué grado de compromiso podremos lograr si un 40% de una nómina esta tercerizada a otro patrono a través de una temporal?
Toda relación humana necesita reciprocidad. El hecho de que la empresa, como parte dominante de la relación laboral pague un salario no significa que compra la voluntad y el afecto del colaborador. Si quiere motivar, debe, en perfecta concordancia y congruencia, establecer una relación de mutuo beneficio. Esto implica, me temo, algo de impacto en el PyG pues normalmente esto implica mucho más compromiso que simplemente pagar los salarios.
Mientras pensaba esta semana sobre el contenido de mi escrito me encontré en Twitter una fotografía, que me hizo acordar de un ex jefe mío, en donde me criticó un poco el carácter siempre crítico de mis post. Juro en verdad que hoy quería ser propositivo, pero la fotografía que encontré me impide no hacerle mención.
¿En nuestro mundo empresarial lleno de indicadores de desempeño, de plan carrera, de selección por competencias… porqué se le ocurriría al ministerio de trabajo colombiano nombrar su campaña de empleo de esta manera? ¿Estará mal enfocada la campaña, fuera de foco o tendrá razón?
Bien podría ser un buen tema de reflexión para semana santa.
!Hasta pronto!
Ramon Chaux
Psicólogo Organizacional