Don Ramón, psicología laboral

Publicado el ramon_chaux

Más efectividad en las evaluaciones de desempeño II

efectividad

La semana pasada hablamos sobre la efectividad de la evaluación de competencias y desempeño.

Teniendo en cuenta el buen recibimiento de mi pasado post, me propongo a escribir aquí su continuación y de una vez anunciar que mis futuras publicaciones (por un buen tiempo) estarán todas orientadas a la mejora de los procesos de recursos humanos. Esperen pronto propuestas de mejoras en selección, en evaluación de clima, entre otros.

Continuando con las mejoras en evaluación de competencias y desempeño podemos empezar haciéndonos la siguiente pregunta:

¿Cómo definir cuál es el desempeño óptimo? ¿Cómo defino qué colaboradores son candidatos a una acción de desarrollo y cuales a una promoción?

La respuesta no es sencilla, pero tampoco difícil. El tema es que resulta demasiado tentador establecer una cifra límite “razonable” para considerar que el desempeño o la evaluación han sido sorteados con éxito. Podemos decir, por ejemplo, que un desempeño es aceptable si está en el 85% o superior. O en el 80%. Incluso hasta en un 70% o 75%. El problema con esta cifra a corazonada es que es completamente arbitraria. Y no me refiero a arbitraria por injusta, sino por falta de criterios.

La mejor práctica en este caso es acudir al comportamiento del propio grupo de la empresa. Podemos realizar una gráfica sencilla haciéndonos estas simples preguntas:

-¿Cuántos o qué % de colaboradores tienen una evaluación de desempeño superior al 90%?

-¿Cuántos entre el 80 y el 89?

-¿Cuantos entre el 70 y 79?

-¿Cuántos menores a 70?

Eso nos puede dar un gráfico como este (usado sólo como simulación):

grafico

Si esta fuera la distribución real de su empresa y hubiera colocado de antemano que la meta de desempeño es 80% tendría que realizar acciones de desarrollo al 70% de sus colaboradores, lo cual es virtualmente imposible.

Si la decisión del límite se toma a posteriori, es posible decidir más fácilmente que asumo como razonables desempeños mayores o iguales al 70% para casos individuales. Además, a partir del gráfico expuesto, hago un diagnóstico para saber por qué razones el desempeño global está en tales cifras y me empeño en gestiones globales en la empresa en lugar de sacrificar a más de la mitad de la organización.

De cualquier manera la metodología que le propongo es mejor que asumir arbitrariamente una cifra de antemano. La propuesta clara y concreta es entonces establecer la cifra de corte una vez terminada la evaluación y no antes. De allí en adelante pueden establecerse aumentos anuales. Tales aumentos deben ser leves puesto que el desarrollo es un proceso lento y no conviene comprometerse con metas tan retadoras en un proceso que es de naturaleza compleja y lenta.

Un segundo método: Evaluación por CRITERIO

Otra manera de saber si un colaborador necesita desarrollo es con referencia a criterios, cosa que se puede hacer sin usar un solo número. Veamos cómo:

En nuestro post previo vimos la evaluación por conductas descriptivas. Asumamos que una de nuestras variables o competencias a evaluar es la comunicación y para ello creamos la siguiente escala:

En relación con las habilidades de comunicación del colaborador, la frase que mejor le describe es:

tabla

Una evaluación con criterio entonces es una definición cualitativa o una descripción de la conducta mínima esperable para considerar que nos alcanza para los propósitos esperados. Para nuestro caso, resulta evidente que un buen criterio es aceptar las evaluaciones con respuestas C y D. Y todos los colaboradores que obtengan A y B serán considerados como objetivo de estrategias para el desarrollo de esta competencia. Y así diferenciamos los colaboradores, haciéndolo sin necesidad de un número.

Con esta metodología también podemos hacer un análisis histórico agrupando el % de las personas que caen en una u otra conducta, o en las aceptables e inaceptables y colocando metas de crecimiento.

Tenemos entonces un método numérico y otro cualitativo. Ambos son buenos. Incluso me inclino más por la evaluación basada en criterio que por el cuantitativo, pero por efecto de la escuela positivista aún sigue valiendo más el número que el criterio, siendo muchas veces más efectivo el segundo que el primero.

Un último problema que se presenta y que no es de medición o estadístico es que los líderes suelen ser o muy severos en la evaluación o por el contrario demasiado benevolentes (más lo segundo que lo primero). Para esos casos , en mi herramienta de evaluación 360° se provee un feedback para todos los evaluados, que alerta sobre las consecuencias de cada juicio emitido. No lo soluciona del todo, pero si es una ayuda efectiva.  Para ver su utilidad, realice el demo siguiente al menos 4 veces, cada vez con una respuesta distinta para ver el feedback. Ver DEMO.

Estoy seguro que con estas ayudas habrá una mejor evaluación de desempeño. La próxima semana espere más propuestas de mejora basadas en experiencias reales.

Más reflexiones AQUÍ.

Ramon Chaux

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